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Critique Back Number 54


高沢公信"Critique"/2008.4.20

 

新任管理者の部下指導力チェックリスト

 


●管理者の日常行動,マネジメントスタイルそのものが,部下への仕事の価値観,業務遂行で何を重視するかを教えていくことになる。その面から,管理行動をチェックしてみると,あらゆる機会が部下指導につながるはずである。 以下,その主旨でチェックリスト化を試みた。

  • チェック項目の狙い

    チェックは、大きく「マインド編」「アクション編」に分けてある。マインド編は、管理者としての姿勢、考え方を俯瞰する。アクション編は、そのマインドを実行するための切り口例となっている。ひとつのマインドに無数のアクションがある。各自が、マインドを実行するために何ができるかと、更に他の選択肢を考えてもらえればいい。マインド編、アクション編それぞれは、更に次の六つの切り口に分けてある。

    @自分との関わり(どうセルフコントロールすべきか、そのために何をしたらいいか)

    Aチームとの関わり(どうチームマネジメントを考えるか、そのために何をしたらいいか)

    Bメンバーとの関わり(どう部下との関わりを考えるか、そのために何をしたらいいか)

    C上位者や他チームとの関わり(どう上位者や他チームに関わるか、そのために何をしたらいいか)

    D仕事との関わり(どう業務管理を考えるか、そのために何をしたらいいか)

    Eコミュニケーションとの関わり(どうコミュニケーションを位置づけるか、そのために何をしたらいいか)

    各項について、該当するものに印をつけて、どこに弱点があるか、どこに強みがあるかを、セルフチェックしてもらうよう。6つののどこが低いかを気に留めてほしい。

    まずは、@に留意してほしい。人は自分の知っている程度にしか相手がわからない。上位者になって不可欠なのは、おのれを知ることである。おのれを知らない上位者、自分についての自己認知能力を欠く上位者ほど、部下から見て始末の悪いものはない。部下からの提案も、自分の判断基準からしか見ようとしないから、共通の土俵が見出せない。

     

  • チェックリストの前提

部下指導力を考えるとき、管理者に必要なのは個々の専門性だけではないように思う。記憶に間違いがなければ、ノーベル賞をもらった田中さんは、ストックホルムに、かつての上司も連れて行った。いま上司に問われているのは、自分より優れた部下を、どうチーム全体のパフォーマンスに関わらせていくか、ではあるまいか。自分より優れた部下を束ねてこそ、本来のチームマネジメントである。それが部下指導力の出発点でなくてはならない。しかし、それは管理者が一人で抱え込むのではなく、メンバーも一緒にそれを考えるように、どう巻き込んでいくか、という視点が不可欠となる。優れたメンバーが優れたリーダーをつくる。これを原則として、このチェックリストはつくられている。


  • 自分との関わり

マインド編 レ印 アクション編 レ印

自分とどう関わるか

@組織全体の方向性やベクトルを意識し、自分の役割はどうあるべきかを考えている

A自分に求められている周囲の役割期待を自覚している

Bどういう管理者になろうとするかの具体像がある

Cどんなときも自分自身を信ずる

D自分の生き方、仕事の仕方について信念、価値観がある

E常に、新しい方法、新たな試みにチャレンジする

F時代の動き、変化の兆候に敏感である

G自分のレベルアップをはかっている

H自分の強み・弱みを意識している

I自分の感情や気分をコントロールしている
 

自分を動かすために何をするか

@トップの発言、上位者の方針に注意し、自分の位置づけを明確にする目安としている

A自分が何をするためにそこにいるかを考え、周囲の期待とすり合わせている

B理想のリーダー像のモデルを持っている

C常に、どうすれば可能になるかを考え、諦めずできること、できるやり方を見つけ出す

D自分が何を大切にしているかを、明確に、言葉として語ることができる

E慣れたやり方、過去のノウハウ以外に、必ず新たな選択肢を3つ以上考える

Fたえず、異なる分野、異なるリソースから情報をえて、比較対照できるようにしている

G社外を意識して、自分の知識・技能を高める取り組みをしている

H弱みを隠さず、できないことはできないといえる

I自分の感情、気分も言葉として表現することで、感情的に振舞うことを避けている
 
  • チームとの関わり

マインド編 レ印 アクション編 レ印

チームとどう関わるか

@チームのめざすべき姿を明確にしている

Aどんなチームにしたいかが共有化できている 

B重点方針、要望はきちんと伝えるようにしている

Cチーム運営の判断基準の機軸がぶれない 

Dチームの役割分担が明確になっている 

Eチームのリソースをどうするか、問題意識をもっている

Fチームの現状、課題や制約を解決するにはどうすべきかを考えている

G何に優先順位をつけるべきか明確にしている

Hいったん決めた目標やプランはぎりぎりまで諦めず貫徹しつづける

Iノウハウや経験をチームで共有化する

 

チームを動かすために何をするか

@今年より来年、来年より5年後、チームをどうしたらいいかを、きちんと語れる
Aお互いの問題意識をメンバー間ですりあわせ、チームの方向性をすりあわせている
Bなぜそれを重視し、それが前年とどうつががり、次期にどうなっていくかを説明している
C何が是で何が非かの、チームとしての判断基準をチーム内でたえず確かめる場がある
Dメンバーの役割について、何が当たり前か、どこまで期待されているかを話し合う
E不足能力、戦力の手当を、チーム内でどうサポートし合うかを、きちんと話し合っている
F自分の考えている、チームの解決すべき課題やテーマを、メンバーに問題提起する
G重要度、緊急度を確認し、リスクやトラブルへの対処を、チームで共有化している
H期中のチームの進捗状況、目標達成のめどをオープンにし、意見交換をしている
Iベテランに若手と組ませて、育成責任を与えるようにしている
 
  • メンバーとの関わり

マインド編 レ印 アクション編 レ印

メンバーとどう関わるか

@チームとして何を目指しているかを共有化する

Aチームメンバーとしての要求基準が明確である

Bチームメンバーひとりひとりが、自立して仕事ができるように促している

Cいつも部下の持っているリソースを意識し、それを引き出そうとしている

D部下の状況ときちんと向き合う

Eひとりで仕事を抱え込まず、ひとりで仕事を抱えこまさない

Fストレスや意欲低下のサポートを心がける

Gメンバー間の葛藤を解決する

Hそれぞれの成長経過をきちんとフォローし、これからの課題を共有化する

I各人の目指すべき成長目標、育成ポイントは明確にしている
 

メンバーを動かすために何をするか

@なぜそれを目指すのか、ひとりひとりの役割、仕事との関わりを、メンバーと話し合う

A一人一人ひとりに、自分が何を評価し期待しているかを伝えている

B一人で決め、事態を打開しなくてはならない仕事の機会を与え、フォローしている

C各自の能力、資質を見極め、やや高いレベルの仕事を担当させるようにしている

D報告や連絡で、気になることがあれば、必ず、何が起きているかを一緒に確かめる

Eどんな問題も、個人に還元させず、チームの問題としてどう解決すべきかを考える

F部下に頻繁に声をかけ、失敗やミスへのサポート、アドバイスする機会をもつ

Gどんな意見対立も、一致できる事実を積み重ねて、粘り強く話し合い、合意する

H達成プロセスにおける、本人のレベルアップを認め、今後何をするかを詰めている

I長期の成長目標をすりあわせ、そのために今期何ができ、来期何をするかを確認する
 
  • 上司との関わり

マインド編 レ印 アクション編 レ印

上司や他チームとどう関わるか

@上位者と目的、方向性が共有化できている

A全体計画とチーム計画の整合性を調節する

B上位者との意思疎通を密にする 

C必要なら上位者に問題提起し、全社レベルで改善に取り組むよう働きかける

D上位者に働きかけるとき、自分を支えてくれるメンバーとチームワークがある

E上位者と共に情勢変化に対応する態勢がある

F他チームとの連携を常に意識している

G突発事態に対する、チームを超えた協力体制をつくる

Hチームの達成度の評価が上位者と一致している

Iチームおよび部門の将来像について、上位者と情報交換できる
 

上司や他チームを動かすために何をするか

@上位者と随時すりあわせを十分に行っている

A当社の理念、ビジョン、今年度の方針を前提に、上位方針にどう貢献するか確認する

B現場で起きていることを伝え、上位者に同じ問題意識を持ってもらうようにしている

C上位者を共同提案者、共同行動者として巻き込み、組織全体をも巻き込める

Dチームメンバーとは問題や情報を共有化し、一体となって上位者や周囲に働きかける

E計画遂行の方向がずれないように、上位者、関連部署と進捗状況の情報交換をする

F管理者間で目標レベルの確認・統合を図っている

G公的な組織だけではなく、私的なネットワークで動かせる人間がいる

H上位者と、期中の進捗状況をチェックできる仕組みをつくっている

I上位者と一緒に、時代の変化を情報交換し、部門全体のあり方を話し合う場がある
 
  • 仕事との関わり

マインド編 レ印 アクション編 レ印

仕事をどう位置づけるか

@目標の設定では、上下左右との関連性を意識し、達成するための方針を明確にする

A目標の設定では、その目標が業績と成果につながり、各人の育成にもなるようにしている

Bどう目標を達成するか、プランと達成見通しをきちんと立てる

Cスケジュール通り行かないことを想定した対策を考える

D目標設定時との状況変化がないか、設定目標の修正の必要性がないかをフォローする

E効率化、スピードアップのための工夫を絶えずしている

F業務遂行上の遅延・障害要因が隠れていないかチェックする

G目標未達や計画との齟齬が生じたら、軌道修正もためらわず、チームとして対応する

H達成度の測定や達成結果の評価に当っては納得性と継続性を重視している

I結果責任については、自分自身が負うことは当然だと考えている
 

仕事をどう効果的に動かすために何をするか

@チーム目標の意味・狙いを説明し、各人の目標との関わりをつけるようにしている

A目標は、成果が評価しやすいように、できるだけ数量化、具体化している

B目標達成のプランニングは徹底的に具体化し、手順、ステップを明確化する

C緊急時、トラブル時に、何をするか、また相互でどうサポートをするかが決めてある

Dチーム方針に影響する変化をチーム内で共有化する仕組みをつくっている

E気づいたことがあれば、積極的に提案、アドバイスをしながら、どう改善するかを詰める

F各自の進捗状況や問題を、日々の話し合いや会話でつかみ、一緒に考える

G仔細な問題も見逃さず、チーム全員で原因を分析し、つぶしていく

Hメンバーの自己評価をきちんと聞き、その根拠となる事実と資料を正確に把握する

I次に同じ失敗を繰り返さないために、全員の知恵を集め、徹底的に対策を詰める
 
  • コミュニケーションとの関わり

マインド編 レ印 アクション編 レ印

コミュニケーションをどう位置づけるか

@どうすればコミュニケーションの成果が上がるかが共有化されている

Aコミュニケーションのルールを決めている

Bチーム内で、情報の共有化をはかっている

C報連相を業務の改善や効率化に機会にする

D会議、ミーティング、打ち合わせを効果あるものにする

E部下からの企画提案、意見具申のルールがある

F確実に情報や指示が徹底されるようにしている

Gメンバーとのベクトル合わせ、判断基準のすりあわせを大事にする

H活発な意見交換ができる雰囲気づくりを大切にする

Iメンバーが互いに、努力や貢献、成長を尊重しあい、認め合うようにしている
 

コミュニケーションを効果的にするのに何をするか

@お互いの言い分に耳を傾け、聞いた内容をフィードバックしあって確認する

A何のために(目的)、何を達成するか(目標)を確認してからスタートさせるようにしている

Bチームを効率化したり改善するための話し合いや成功事例の交換の場を設けている

C個別にフィードバックし、気になることは、現場、現物に当たって確かめ、手を打つ

D会議の所期の目標と決定事項を文書でフィードバックし、実行する責任者を決める

E具申の採否決定のプロセスをチーム内にオープンにし、次につなげる話し合いを持つ

F部下への指示は、複数のルート、方法を取り、必ず確認のフィードバックをえている

G部下への注意、叱責、称賛、承認、アドバイス時に、チームの目指すものを確認する

H創意工夫を引き出せるよう、各自のアイデアを試せたり、評価できる機会を設ける

Iお互いがチームにどう貢献したか、どんなサポートをしたかを率直に評価する
 

  • チェックリストの背景

 @自分のチームの旗を立てること

 自分自身が担っている仕事の意味を自覚し、それを実現するために、チームは何をすべきかを明確にすることがまず前提となる。これが、旗を立てる、といっている意味である。それは、チーム構成員を巻き込むための目印であり、場合によっては、この旗の故にこそ、上位者に動いてもらわなければならない、大義名分ともなる。

 もし、チェックリストで、AやC、あるいは@BDで、チーム全体に関わる方向性や、上位チームとのかかわりについて、目が向いていない結果が出たとすると、管理者としての視野が、個人の業務遂行ベース、個別の部下にしか向いていない、ということを意味している。部下とのコミュニケーションはもちろん大事だ。しかしチーム内で明らかになった問題を解決するのに、上位者を動かさなければならない。そのとき、それがチームの旗にどう関わり、それが上位者とどう関わるかといった視点がなければ、上位者は動かない。管理者として最も真価が問われるときだ。

 

 Aおのれ自身の旗を立てること

 自分の立てたチームの旗に、担当としてどういう旗を立てて、チームの旗に貢献するかを考えるのが、プレイングマネジャーの、プレイヤーとしての仕事だ。マネジャーは、チームの旗と同時に、それにどう貢献するか、自分の担当の旗も立てる。

 Bリーダーシップについて

リーダーとリーダーシップは違う。リーダーは、役割としてなさなくてはならない機能であり、リーダーシップはポジションに関係なく、自らがリーダー役を買って出て、周囲を巻き込み、引っ張っていくことである。リーダーシップはその人の役割遂行に必要な手段なのである。その人が自分の役割を責任持って達成しようとするとき、自分の裁量内でやっている限り、その仕事は完結しないことがある。ときに自分の裁量を超えて、人に働きかけ、巻き込んででも、それを達成しなくてはならないときがくる。当然、かかえている問題が,自分を超え,部署をまたぎ,広がるほど,より幅広く巻きこんでいかざるをえないだろう。それがリーダーシップが自分に必要となるときである。こう考えたとき、管理者が部下に向かってリーダーシップを発揮するのは、リーダーシップにとって本質的なことではないことがわかるはずである。このとき、大事なことは、次の2つである。

 ・その案件、問題の広がりや影響の大きさをどれだけわかっているか〜何をどこまで動かさなくてはならないのか

ただ、リーダーシップは発揮しなくてはならないものと考えるべきものではない。大事なことは、そのことをどう伝えるかで、上司から見ると、自分を動かそうとしている(自分に指図している)ととられる恐れがあることをわかっていることだ。どうするつもりか聞かせてくれと頼むのと、こうすべきだと働きかけるのとでは意味が違う。

 ・それをすることの意味がどれだけわかっているか〜自分にとって、上司にとって、組織にとって

 自分の裁量を 超えたことについては、決定は上位者にある。しかしそれを促すにしろ、そうしないにしろ、必要な情報、現場の事実は、きちんと伝えなくてはならない。それが報告である。

 Cコミュニケーションについて

・ミーティングであれ、面談であれ、立話であれ、その当事者間で、何について話す場か、何を成果とするのかについて共有化された土俵ができているかどうかだ。ジョハリの窓でいう、パブリックがつくられているかどうかだ。これは、そのつど、その人毎に必要になる。こういうコミュニケーションの土俵を確認する作業をセットアップと呼ぶ。「いまから〜について話したいが、いいか」という一言ですむことも多い。

・コミュニケーションは、何を語ったかではなく、相手に何が伝わったかで、その効果をみるべきものである。どれだけ語ったところで、それが伝わらなければ、何も話していないのも同然である。したがって確認は不可欠である。

【ジョハリの窓】

リーダーシップについては,リーダーシップとは何かリーダーシップに必要な5つのことまた管理職については,管理職のの役割行動を,それぞれ参照してください。


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