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Critique Back Number


高沢公信"Critique"/2000.6.15

 

問題意識を育てる

 

  • 問題意識とは心の持ちようのことか

 ブレーンストーミング(ブレスト)の効果を実験的に証明しようとした例が二つある。

 ひとつは,イーディス・ワイスコップ=ジェールソンとトーマス・エリセーオの研究。そこでは被実験者グループに,2種類の教示が与えられた。1グループにはブレストの4原則(批判厳禁,自由奔放,質より量,相乗りOK)が与えられ,他のグループには,明確かつ論理的であること,問題のあらゆる側面を理解するよう努めること,なるべく多くのアイデアを生み出すこと,しかし実用的に優れたアイデアとすること,討議したアイデアを結合させて改良すること,の指示を与え批判的分析をすることを求めた。結果は,質で比較すると批判的分析グループの方が優れたアイデアの割合が高かった,としている。

 いまひとつの実験は,ジョン・ブリルハートとルレーネ・ジョカムの研究。ここでは,標準的ブレストの教示をされた第一グループと,ブレストのステップを逆にし,まず解決のための基準づくりを先行した後で,ブレストをするように教示された第二グループ,更に,問題を分析し解決を評価するために,次のような,@何が問題か,何が起こっているのか,なぜか,それはいかに重要か,Aそれをいかに解決すべきか,思いついたアイデアの相対的メリットは何か,Bどれを最良の報告とするか,の基準を与えられた(ブレストは使わない)第三グループの3つで比較された。

 この結果,アイデア数では,第一15,第二15,第三9.8と第三グループが劣ったが,優れたアイデアの割合は,第一29%,第二24%,第三32%と,第三グループが常識に反して好結果を出した,とした(R.ワイスバーグ『独創性の研究』)。

 ブレストの効果をここで云々する気はない。ここで必要なのは,グループで討議したとき起きやすい持たれあいや無意味に拡散する議論よりも,問題(テーマ)領域を絞った方が,メンバーの思考の焦点が合わせやすいし,かえって集中,深化しやすいのではないか,との推測をさせる点である。このことは,いわゆる“問題意識”という曖昧模糊としたマインドについて考えるときのヒントを与えてくれるように思われるが,これについては,後でまた触れたい。


 よく管理者は,部下に問題意識を持て,という言い方をする。しかしそういう管理者自身に問題意識とは何かわかっているとは言い切れないようである。尋ねられれば,身を入れて仕事をすることとか,ミスや見落としをしないこと,アイデアや工夫ができることと,どこか注意力や観察力と紛らわしいし,関心や興味といった茫漠とした仕事への取り組み意識や姿勢を意味するものとなっていないだろうか?

 仮に,興味や関心だとしよう。しかし,もっと関心を持て,といったくらいで,すぐ関心がもてるようなら苦労はない。では関心がないから,上の空だから,見落としたりアイデアがでないのか?自分の趣味や娯楽ではいろいろ発想するのに,仕事となると,とたんに昼あんどんとなる人は五万といる。それよりも何よりも,興味や関心があるということは,すでにそれがどういうことであるかを知っていることであり,そのことの面白さを知っているということではないのだろうか。だとすれば,興味や関心があるとは,すでにいわゆる“問題意識”があることではなかろうか。とすればそれを持てとは,問題意識を持てというに等しい。

 どうも問題意識というものを,属人的な姿勢や心構え,あるいは生得の気質といったものに近いものと見なしすぎているのではないか,というのが基本的な疑問なのである。だから,心の持ちようを変えよ,と言っているようにしか聞こえない。果たして問題意識とはそういうものなのか?

  • 見るということ

 パラダイム論のT.クーン等新科学哲学派の先駆者,N.R.ハンソンにならえば,なぜ,同じ空を見ていて,ケプラーは,地球が回っていると見,ティコ・ブラーエは,太陽が回っていると見るのか?あるいは,同じく木から林檎が落ちるのを見て,ニュートンは万有引力を見,他人にはそうは見えないのか?ということを考えてみることは,本論にとって無駄ではない。

 ハンソンは,“見る”とは,次の図を,

 木によじ登っている熊として見ることであり,それは,九十度回転したら,次のような様子が現れるだろうことを見るのである,とする。

 

 つまり,われわれは対象に自分の知識・経験を見る。あるいは知識でつけた文脈を見る。「われわれは知っているものだけをみる」と言ったのは,ゲーテだが,知識のないものは,「見れども見えず」ということにほかならない。このことをまずおさえておかなくてはならない。

 そうすると,二十世紀の我々は,「宇宙空間の適当な位置から見れば,地球が太陽の回りに軌道を描い」(ハンソン『知覚と発見』)ていると(知っていることを)見ている。十三世紀の科学者は,太陽が地球の回りに描く軌道(プトレマイオスの天動説)を見ている。見ているのは知識なのだ。つまり,知らないことは見えてはこないし,気づきようがない,ということが肝心なことだ。

 対象に意味や関係を見るときも同じことだ。因果関係を見るとは,こうなればこうなるだろうという,自分の知っている関係を見ているし,仮説としてこうしてみれば,こうなるのではないか,と見るのも,また知識の関数として見ているのだということができる。

  • 問題意識とは何か

 意識とは,本来的に「……の意識」だから,「……」を意識しているとき,我々は「……」が何かを知っている。それが花であれば,花とは何であるかを知っているから,花を意識する。問題意識という場合,「……」は問題のことである。しかし,それを「問題」と意識するためには,問題とは何であるかを知っていなくてはならない。なぜなら,われわれは知っていること(見たこと)しか意識できないからだ。少なくとも,何が問題となるかを知っていなくてはならない。あるいは,問題意識を,問題への気づきと言っても同じことだ。何が問題かを知っていなくては気づきようはないのだ。それが前説で触れたことの意味だ。

 では問題とは,何か?

 認知心理学では,“いまはこういう状態である”という初期状態を,それとは異なった別の“〜したい状態”(目標状態)に転換したいとき,その初期状態が“解決を要する状態”つまり“問題”と呼ぶ。

 言い換えると,眼前の状態を“問題”とするかどうかは,目標状態をもっているかどうかによるということにほかならない。つまり目標がなければ,初期状態に問題は存在しない,ということを意味する。

 冒頭でブレストの例で基準設定が思考のズームアップに有効だったように,目標の明確化が,思考のスクリーンとなり,より問題感度の焦点を絞っていくことになるといえるだろう。


 ともかく,以上の問題の定義を敷衍すれば,次の3点が指摘できるだろう。

 第1は,問題とは,所与ではなく,当該の状態を問題と感ずる人にとってのみ存在するという意味で,「私的である」ということである。だから共通な問題がもともと“ある”のではない。個々の私的な問題が共通な問題に“なる”あるいは共通な問題に“する”というプロセスを経ることなくては,共通の問題は存在しない。

 第2は,目標状態の中身を,いわゆる“目標”のほかに,例えば達成すべき課題水準,維持すべき水準,保持すべき正常状態,守るべき基準といったものに敷衍していくと,目標状態とは,自分に負荷している目的意識からくるものであり,それがあるからこそ現状に対して“問題”を感じさせるのだと言えるだろう。

 第3に,目標と関わる心理状態を,「〜したい」(欲求)状態だけでなく,他に「〜しなくてはいけない」(使命・役割)「〜する必要がある」(役割)「〜すべきだ」(義務)「〜したほうがよい」(希望)といったものまで想定してみると,それは,初期状態を認知する人が,そこでどういう立場(視点)で状況に向き合っているかが鮮明になってくる。逆に言えば,どういう心理状態が目標を持たせやすいかがはっきりしてくる。

 そこで,「問題を意識させる」には,次の4点が重要だということができる。

 @知識・経験をもっていること

 A目標(乃至目的)が何であるかを知っていること(目標意識)

 Bそれが自分の問題であると感じていること(私的関わりの自覚)

 Cそれを自分が何とかしなくてはならないと感じていること(役割意識)

 つい問題意識という便利な言葉を多用するが,問題意識があるから問題が見えるのではない。問題が見える立場と意識があるから問題意識というものがあるように見えるだけだ。肝心なのは,どういう状態だと問題が見えやすい状態とすることができるか,ということなのだ。これが大事なことだ。だから,問題意識は教化できないが,問題の見えやすい状態を強化することはできる。問題意識を育てるとは,そういう状況を設定してやることにほかならない。

  • 知識とは何か

 ところで,知識がないと,モノが見えないとすれば,知識とはどういうものなのか,を整理しておかなくてはならない。

 一言断っておけば,問題という以上,

・知らない・できないために解けない

・あと少し努力すれば解ける

・少し知識・経験を応用すれば解ける

・ちょっと考えれば解ける

ようなものはここでは,問題といわないし,そういうことへの気づきがないことをもって,問題意識がないともいわない。それは問題意識ではなく,知識・経験の中に含まれるべきことだからだ。

 一般に知識には,所有型知識(Knowing That)と遂行型知識(Knowing How)があるとされる。前者(〜ということを知っている)だけでは所蔵されている知識に過ぎない。後者(いかに〜するかを知っている)によって初めて生きた知識となる。それで知識・経験があるということができる。

 そのとき,形成されるのが,いわばコツやウデというものだが,その中身は,

 @自分はどういうときにどうするタイプの人間かという自己(の可能性,傾向の)認知

 Aある状況ではこういうことがおき,こういうふうになるであろうという,行動や出来事の蓋然性についての知識

 Bかくかくの状況・立場ではこういう役割や行動が期待されているという状況への認知

 C人間(社内の)はこういう性格と傾向があるといった経験知

 Dこうなればこういうふうになるだろう,あるいはこういうことがあればこういう結果になるだろうといった,因果関係の図式の認知

 といったものが一般に列挙できる。つまり,知識があるとは,こういう思考の枠組みができているということにほかならない。これによって見えるものが決まってくる。このことによる習慣的思考の限界や,それをどう発想転換するかということは,また別の問題だ。問題はこういう知識を蓄積する機会をどう与えるかということだ。

  • 問題を見えやすくする

 何においても,人が自分にはできる(効力感)と感ずるためには,一般に,次の点が必要だとされている。

 @自分がここで何をするよう期待されているかを自覚し,自分でそれを遂行すべく目標を設定できること

 Aその目標達成のために,どういう手段が必要かを考え,探り,工夫して,それを主体的に選択していけること。そのために,周囲に助言や資料を求められること。

 そのために,自分の現有能力のレベルについて正確に自覚でき,どういう状況にあるのかが把握できなくてはならない。

 B自分の目標を一歩一歩クリアすることで,自分なりにコツとウデを蓄積していけること。

 C自分の努力の成果がどれくらいか,どのくらい進歩したかが,確認できること。

 D周囲にメンバーとして受け入れられ,認知されていると実感できること。

 以上のことは,まさに問題を見えやすくすることであり,また管理者からみれば,目標を設定し,そのフォローをして,達成をさせてやる,実にOJTのプロセスそのものにほかならない。単純化していえば,目標が自分のものであることで,何がそれとギャップがあるかがわかる。それを自分のものだと思うから,自分で何とかしようと感ずるし,一層の知識を必要とすると自覚もする。そうやって,自分の知識と経験を積むことで,より問題とは何かがわかり,わかることで,一層自信がつき,それによって意欲も出てくるはずだ。OJTでいう成功感を味わわせる,とはこのことにほかならない。

 部下の問題意識のなさを嘆いている管理者は,天に唾しているのと同じことだ。なぜなら,部下に問題を見えやすくさせる努力をしていないこと,つまりは自らのマネジメント不足そのものを白状しているにすぎないことを,承知しておかなくてはならない。


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冒頭


高沢公信"Critique"/2000.5.20

 

“やる気”をどうカタチにするか

 

  • “やる気”イメージの齟齬

 “やる気”は,一般には,「何にでもばりばりやる」「積極的に何でも取り組む」「困難なことでも根気よくやり遂げる」「何にでも進取の気持がある」というイメージが強いのですが,ある調査では,「静かに熟考する」「納得しないことはやらない」「感受性が強い」「生き生きしている」「仕事を楽しんでいる」「何かを達成しようとする意志が強い」「ユーモアがある」「心に余裕がある」「人中では目立たない」「やさしい配慮がある」と,かなり幅広いイメージだったようです。 これは,世代によっても,職位・職責・職種によっても違ってくるだろうことが当然予想できますし,業種や会社や職場によっても,違ってくると考えていいはずです。

 ということは,どういう“やる気”を求めるかということは,どういう仕事のやり方を求めるかということでもあるということになるはずなのです。ですから,「あいつはやる気がない」と言っているとき,管理者が,どういう働き方を期待して言っているかが問題です。

 「バリバリ動き回る」とか「根性がない」といった肉体的な表現のほかにも,「あんまり会議でも発言しない」「自分の主張がない」「チャレンジする気持がない」「言われたことしかしない」「高めの目標を与えてもそれをクリアしようと努力しない」「すぐできません,わかりませんと音を上げる」「自分でとことん考えようとしない」「仕事を掘り下げようとしない」「仕事の幅が狭く,積極的に努力したり勉強したりしない」といったイメージを指しているかもしれません。

 しかし,そう言っている管理者が,自分の一方的な期待で“やる気”決め付けているとすれば問題です。自分ではそうしていないつもりでも,自分のそうしたイメージをつくってきたのは,自分の仕事のキャリア・経験であり,その会社なり組織のもっている価値観・規範を身につけてしてしまっているのであり,そのため,無意識でそれを自分のイメージとしてしまっているかもしれません。

 例えば,「仕事に積極的に取り組む」というのが,“やる気”のイメージだとしましょう。その「積極的」という中には,「いつもいい方に前向きに考える」「どうしたらいいかとことん工夫する」「自分の責任でやろうとする」「何についても主体的に取り組む」「いつも先へ先へと読む」といった多様な意味があるはずです。上司は,「前向きに考える」というイメージだが,部下は「どうしたらいいかとことん工夫する」ことだと考えていたとすれば,部下にとって,取り組むまでには時間もかかるし,性格的に不安を一つ一つ除去してからでないと着手しにくいところがあればなおさら,上司をじりじりさせるかもしれません。「何をぐずぐずしているんだ」と上司が性急に催促すれば,部下は「この人は自分の業績のことしか考えていない」「早くやりさえすればいいと思っている」という受け止め方をし,それが度重なれば,上司との間に決定的な齟齬と反発を招くことになるかもしれません。


  • “やる気”のマイナスイメージ

 いまは,管理者側の“やる気”イメージの偏りを問題にしましたが,部下側が「やる気がない」「やる気をなくしている」というのは,どういうことで感じるのでしょうか?

 ちょっと考えてみても,「仕事で失敗して自身をなくした」「自分の能力不足で自分がいやになる」「仕事が合わない,面白くない,興味がわかない」「自分の力が生かせない」「自分の意見が通らない」「上司・職場と合わない」「上司・職場に評価されない」「会社のシステムに納得できない」といったことが想像できます。

 これは,おおざっぱにわけると,自分の内部要因と外部要因の二つあることが想定できます。しかも,自分の内部には,自分の努力といった側面と,自分の能力・感性といった側面の二つがあると考えられます。

 心理学的には,それには「もう少し努力すればよかった」という努力不足に原因を帰属させる助言が,能力に原因を帰属させるよりも“やる気”育成に有効であると言います。が,問題は,それを援助する上司が,個人としてより以前に,職制として,もともと「もっと努力しろ」という姿勢を強いる環境として,組織の風土・制度・価値観を体現するものとして,部下の前にある,ということを見落としてはなりません。

 有名な心理学実験に,繰り返し逃れられない電気ショックにあった犬が,別の場面で,逃れられるショックを避けようとしなくなる,という「無気力の獲得」を示したものがあり,自分の力ではいかんともしがたい事態を前にすると「無気力」に陥ることを現したものとされています。これは犬だけでなく,人間にも該当するとされています。

 しかし,この外部的な不可避の力は,意識的でなく無意識的に行使しているときの方が多いのです。

 例えば,「お前は努力が足りない奴だ」と,自分なりに全力を尽くして頑張ったつもりなのに,いつも及ばずに,上司から「努力不足」としかみられない人の場合,それを運のせいや自分の努力のせいにする人の方が,自分の能力のせいにする人よりは,無気力に陥りにくいとしても,度重なれば十分“やる気”をそぐ力になり,「この上司の下では芽がない」と感じてしまえば,ますます“やる気”を失うかもしれません。

 そう考えてみますと,「努力がない」と評価するときも,それがどういう視点から何を問題にしているのか(自分がどういう期待をもっていて,その何が期待水準とギャップを生じているのか)をはっきりさせていなくてはならなはずです。そこから初めて,それまで組織そのもののように眼前にあった上司が,個人の顔をした上司某としての指導が始まると言えるのです。

 そう考えれば,部下の仕事を評価する管理者の発言で最も嫌われるのが,「じゃあ,まぁいいか」「仕方ないか」「しょうがねえな」「そんなもんか」という言葉だと言われるのも当然のことです。

 駄目だと言うには,何がどうまずいのか,どこがなぜまずいのか,をきちんと説明しなければなりません。それには「目標設定時に期待値を正確に明示したのか」「そのための計画立案においてシビアに予測させたのか」「途中でのチェックとフィードバックはしたのか」など,管理者側が,自分が仕事(課題)を与えたとき,期待水準と成果基準をきちんと明示し,部下と刷り合わせるという,しかるべきマネジメントをしたのかどうかがなくてはならないのです。そのためには,管理者の中に,どういう“やる気”=どういう仕事の仕方を求めているのかが,明確になっていなくてはなりません。もちろん発汗型仕事から発想型仕事に転換しているのに,発汗型やる気を強要している管理者は,知らず知らずに電気ショック型マネジメントを行使していることになります。


  • やる気の過剰意識

 少なくとも,ある組織に入ってきた以上,“やる気”の中身は違っても,もともとその人なりに“やる気”をもっていたはずなのです。それをそいだり,低下させたのは,その組織と職場と管理者ではなかったかと,まず考えてみることが大事です。

 例えば,部下のキャリア段階別にみてみますと,入社早々の時期は,組織内の一員として認知される期間と考えることができます。そのためには,組織の規範・価値観の受け入れ,職務遂行のための基礎知識・技能などの習得,同僚・上司など職場の人間との関係づけなどの経過を経て,しばらくすると,一員として何をすべきか,何を期待されているか,を自覚させられて,ようやくメンバーとみなされていくことになります。その時期を越えると,メンバーとしての役割・責務に応じた目標設定・遂行,意思決定への参画,自己能力の向上などが求められていくはずです。

 心理学的には,その過程で,組織の中で,自分の能力に見合った目標を設定させ,小さな目標を段階的に踏ませていくことで,成功体験を積み重ねて,「自分の有効感・有能感と自己決定感」(自分がやった結果できた・役立ったという満足感)を味わわせていくことが重要であるとされています。

 そのためには,肯定的な自己評価を下していけるように,不安や異和感を除去するきめ細かい上司からのフィードバックや励まし,ブレークダウンした目標の設定,上司・職場からのメンバーとしての承認,積極的な期待の表明,適切な支援・助言,肯定的な評価のフィードバック等によって,組織の中に自分の位置と役割を意識化していけるように,指導していくことが必要であると指摘されています。

 ここまでは,常識的なマネジメント知識かもしれません。しかし近年それがうまく噛み合わなくなってきているのではないでしょうか。なぜなら,若手社員が,入社早々から,格段に「自己有能感と自己決定感」に対して,意識過剰になっている傾向が強いからです。これは衣食住といった生理的・社会的欲求が充足され,欠乏(充足)動機よりは,喜びや刺激や,いわゆる自己実現を求める成長(満足)動機の強まっている今日,やむをえない傾向ですし,両親のどちらかというと,過剰気味な応答的環境(“やる気”をもって自主的にやったことが現実に適合した望ましい方向に向いているようにお膳立てされた環境)で,一方的に“やる気”を助長されてきた結果ということができます。

 子供の自主性を育てる“応答的環境”について,心理学者は,

 @自由に探求できる環境

 A行為の結果がすぐに知らされる環境

 B自分のペースでことが運ぶ環境

 C環境内の物事の規則性を発見するのに自分の能力がフルに活用できる環境

 D規則性を他の場面にも応用できるように整理された環境

 の5条件を挙げています。しかし現代の両親が,自分達の望む方向へ過剰な応答的環境によって形成された意識が問題なのです。多少パターン化した言い方になりますが,受験勉強を中心として,この条件を作り出している環境は,知識面に限定した管理された環境であること,自主選択の体裁を整えながら,その実引かれた軌跡をトレースしているだけであること,そのくせ「自分の個性や興味」を尊重する外面は保たれているのに,一人で準備し計画しやり遂げるという実行性を育てられる機会が少ないこと,現実の遊びや社会的な関わりから遠ざけられ,人間関係などを排除した温室的なものになっていること等によって,若手社員は過剰な(というより現実の中で試したことのない)“有効感と自己決定感”を抱き過ぎているのです。

 自分の個性や興味を生かすことについて,強い主張があること自体は,むしろいいことなのです。それを,いままでのように組織内化だけに力点をおき過ぎると,“やる気”の低下につなげてしまう恐れがあります。「管理者ではなかったか,とまず考えてみる」と言ったのは,その意味です。いま“やる気”について考えることは,部下側に強いこうした自己意識と組織とにどう通路をつけるかなのです。


  • やる気をソフトランディングさせる

 “自分”は「こういうことをしたい」「こういうことを生かしたい」「こういう面を伸ばしたい」「こういう仕事につきたい」という,人為的環境で形成された,イメージ的,ムード的な願望の場合,現実と衝突しながらそれを実現してきた経験が少ないだけに,結果に性急で,すぐやらせてもらえないと“やる気”をなくしてしまうし,ちょっとした失敗でも,それに対する耐性が小さく,内部より外部に原因を求めがちで,「この上司は何もしてくれない」「この上司はわかってくれない」と考え,転職に直結してしまう恐れすらあります。

 上司・先輩からみると,必要なスキルもない,事態の困難性もわかっていない,現実面についてあやふやな理解しかない,「何を言ってるんだ」と言いたくなる場面も少なくないはずです。

 つまり彼らに欠けているのは,“やる気”を実現していく手段的活動なのです。そういうものを自分で工夫してきた経験がないのです。通常はそういう手段を通して“有能感”を育てていくはずなのに,それを現実にクリアしないままムード的に“有能感”をもってしまっているのです。それを改めて味あわせてやる必要があるのです。

 心理学者は,手段的活動を次のように整理しています。

@行為面での有効手段……情報収集法,いろいろ試してみるやり方,現実検証の仕方,自分の考えの表現方法・伝え方,できるまで訓練する仕方,効果をあげるために必要なものの準備の仕方,相談・援助の求め方

A精神面での有効手段……現在の課題設定の仕方,計画立案の仕方,実行前の予測方法,長期的な目標への取り組み姿勢,独自のやり方の工夫,状況に合わせた自分の行動選択の仕方,着手前のチェックの仕方

 この全てに欠けているとは言えませんが,こうした現実化への手段が比較的苦手なことを理解して,彼らなりの“やる気”を生かす工夫が,いま必要のように思われます。


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