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Critique Back Number 70


高沢公信"Critique"/2010.10.20

 

指示待ちの部下をどう育てるか【2】

 

指示待ちというのは何か
本人に担ってほしい仕事の全体像と役割を相互で再確認する
仕事をチームとリンクさせることで当事者意識を喚起する

指示待ちの部下を育てるステップ
4段階で部下を育てる
第1段階
第2段階
第3段階
第4段階


 指示待ちなのが,ただ指示がないからやらないだけなのか,未経験による不安なだけなのか,まったく一人でできないレベルなのか,によって違う。

@言われていないからやらないが,やる必要のあることが見えている場合なら,なぜ相手にたのむのか,その仕事にどんな意味があるのかを確認した上で,相手がその仕事を受けて,どういう完了状態にしようとしているのか,そのためにどう進めていくつもりなのか,進捗上どんなことが予想されるのか等々,相手の考えを引き出すように質問してみるのがいい。そのやり取りを通して,完了状態や進め方をすりあわせるのと同時,相手にやる力があることを認め,チェックポイントを決めて,必要ならいつでも助力を求めるように伝えておく。

A途中でチェックポイントを決めてチェックしてもらえればできるレベルなら,チェックポイントを,時間か仕事の区切りかで決めて,そこで相互チェックする。最初は短い間隔で,少しずつ長くし,そのつど次のステップの課題を検討しながら進めていく。

B基本的にいちいち聞かないと次へ進めないレベルなら,何ができ何ができていないのかを細かくチェックして,仕事を完成させるプロセス全体を経験させなくてはならない。このレベルを前提に,どう進めるかを,4段階にわけて考えてみる。各段階が,指示まちからの成長のステップにもなる。

●メンバーとしての役割の確認と刷り合わせ

役割意識をもつには,受身ではなく,

@周りの要求や期待を主体的に受け止める姿勢があること

  Aチーム全体の仕事を頭に入れ,その中で自分がすべきことは何かを考える姿勢があること

Bどうなりたいのか,どんな仕事をしたいのか,何を身につけたいのかといった自己成長の視点から,いまの自分の仕事の意味を考えられること

 が重要である。本人にそれを考えさせるために,たとえば,

 ・部門の使命・果すべき基本的機能・役割は何か

 ・その機能・役割を果すためにどんな仕事が必要なのか

 ・それをチームとして,どういう分担・配分で担っているか

 ・その一端として,本人に期待されている役割は何か

 ・その役割遂行にとって,重要な業務は何か

 ・それをするためにどういうスキル・能力が必要か

とったことを問いかけ,本人に考えさせながら,一緒に考えていく。このプロセスを通して,本人の希望や志向も確認していくことができる。

●主体的に仕事ができるように育てていくステップ

 必要なのは,その役割にふさわしく,主体的に仕事をしていく力をつけることである。そのために,バラバラではなく,全体として仕事を完結させることである。そこで,たとえば次のようなステップをとってみる。

@少しずつ指示を高めながら,自信をつけていく【第1段階】

Aその仕事をしている意味を感じさせる【第2段階】

B実行をサポートしつつやりとげさせる【第3段階】

Cチームを意識して,自分の成長をどうはかるか考えていける【第4段階】

もちろん,言わないとやらないというので,一方的な教示をすればするだけ,指示待ちを助長することになる。すべてのステップでは,求められている役割を自覚し,自立して仕事をできるようになるため,問いかけて考えさせ,応えさせてまた問いかけるという,相互のキャッチボールのプロセスが不可欠になる。自分で考えて,展開がひらけ,それを自分ですることで達成感を味わい,面白さと自信をつけさせることがねらいである。


@指示の中身の確認〜どういうやり方を期待しているかを刷りあわせる

 @何をするのかの明示(完了状態を具体的に示す)

 Aそれをすることの意味(それをすることがどんな意味があるのか)

 Bいつまでに(与えられた期間の明示)

を確認しただけで,また本人にゆだねてしまえば,同じことがおきる。そこで,「指示した目標」について,自分の想定していることを元に,その仕事に,相手がどれだけのことを考え,見込んでいるかを見積もらなくてはならない。

Aステップに細分化し,手順を具体化する〜やれるレベルにブレイクダウン

 大きな柱になることを,そのままやり出せば,やれるかどうかの見通しのないままはじめることになる。まずは,それぞれを具体的な手段に落としてみる。そうすることで,自分に何ができるのかできないのかがはっきりしてくる。

Bその仕事をする本人の意味,チームにとっての意味を考える

 ・なぜ本人に担当させるか,本人の仕事との関連を明確にする

 ・取り組むにあたって,十分できると判断している根拠を伝え,上司としての期待を示す

 ・その仕事のチーム全体での位置づけ,他の関連する業務とそれを誰がやっているかも教示しておく

 ・それをすることで,次にどんなことにチャレンジしてもらうかも伝える

 ・その仕事自体のもつ,知識,スキル,経験の意味,おもしろさも伝える

Cそれを実行するための段取りを検討する〜仕事をすすめる構想をたてる

実行の段取りについても,相手の考えを聞きつつ具体化していく。特に,

 どういう手段と方法で(実施の道具,手立て,使用資源)

 どういう手順とステップで(実施の段取り,スケジュール)

 どれくらいの予算・コストで(必要な経費)

をつめて考える。同時に,どのポイントで,チェックしあうかの時期も確認しておく必要がある。その他,

・その目的遂行で期待される成果や予測される制約条件,利用できる資源なども教示しておく。

 ・中間での報告・相談などの必要性を指示し,必要なら応援するので,いつでも声をかけるようも伝えておく。相談相手を決めておくといい。

 大事なのは,周りに聞きにくいからと,一人で抱え込ませないことである。必要に応じて,上司やメンバーにどうアドバイスや支援を求めていくかに気づかせることが,自分でできないこと,やっていけないことをやろうとしないポイントとなる。

D実行プロセスでのサポート

 実行することでしか身につけられないことがある。たとえば,自分であれこれ工夫しながらなんとか達成しようと,試行錯誤するプロセスである。ここで,必要とされるのは,

◆精神面

 ・行動する前にいつから,どうやって,実施していくかを計画する

 ・計画を立てるときに,成功失敗の予想をあれこれ考える

 ・自分独自のやり方でやろうと工夫を試みる

 ・その場で何が有効か,適切な行動を選択する

 ・周囲の状況や条件をよく調べ,見通してからとりかかる

◆行動面

 ・わからないことがあると自分で資料をさがしたり,調べたりする

 ・経験に当てはめたり,実物と比べたり,いろいろな視点から検討する

 ・自分の考えをわかってもらうために,人に伝えようとする

 ・うまくいかないとき,いろいろ試して出来るように自分で努力する

 ・うまくいくよう必要なものを整え,効果を上げる準備をする

 ・自分ができないときに上司や先輩に相談して,達成できるようにする

 等々だが,このプロセスで,どうタイミングよく,「いま何が必要なのか」とか「他に何か方法はないのか」などと問いかけ,一方的な助言やアドバイスでなく,本人に考えさせながら,気づかせていくことが必要である。


E全体の流れとの関連に気づかせることでチェック力を高める

本人は,自分の担当職務の出来不出来にのみこだわりがちである。しかし管理者のチェックとしては,チームの力をどう借りるか,あるいは逆にチームにどんな影響を与えるか等,チーム全体に目を向けるように注意を促していくことが必要となる。したがって仕事をチェックするときも,

 @未達,逸脱はないか

 A優先順位に間違いはないか

 Bスケジュールに無理はないか

 Cムリ,ムダ,オチはないか

 という本人の仕事の進捗度だけではなく,

 Dチームに影響を与えることはないか

 Eチームの協働態勢によってカバーできることはないか

 といった,チーム全体の中での位置づけと全体との関連を振り返る視点を強調する必要がある。

F自己改善ポイントをどう気づかせレベルアップを支援するか

 いままでのやり方では

 自分ひとりでは       

 いますぐには

 いまのままでは

できないという状態から,

 ・メンバーの力を借りればどの位できるのか

 ・管理者がサポートすればどれだけやれるのか

 等々,本人だけでなく周囲の支援を含めた視点で振り返らせたい。また,本人に不足しているものをどう身につけさせていくかは,少し長期の視点から考えていく必要がある。【了】

指示待ち部下の指導については,タイプ別部下の指導法-1-タイプ別部下の指導法-2-を参照ください。
また,OJT,については,
OJTのスキ ルを参照ください。


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