ＯＪＴの基本的考え方は，何のためにするかが第一で，それ抜きならば，しないほうがいい。ＯＪＴが目的化するほど，無惨なことはない。そのつけは，管理者自身にくる。部下をどう育てるかは，管理者のマネジメントビジョンそのものであり，そのチームをどういう方向へもっていこうとしているのか，そこで自分はなにをなそうとしているのか，というチーム構想の根底をなすものであり，自らの役割遂行と目標達成にとって不可欠のことであるのは当然であるばかりか，部下をどう育てるかは，長期的視点にたった自身のチーム力構想の質と中身が問われる。

仕事とどれだけ“格闘”したかが成長の鍵だが，それは多忙さとは関係なく，どれだけ「目的意識」を失わないかにかかっているそれ（その仕事）は「何のために（目的）するのか」，その目的からみて，目標・手段は適切か，あるいは「その目的は今も重要か，もっと別の目的（何のために）を創れないか」等々の，問いを続ける姿勢である。管理者自身が，自らの役割と格闘したことがなければ，どうして，部下(後輩)に主体的な仕事の仕方を教えることができるだろうか。

そのポジションの役割は固定ではない。それなら，誰が担当者になっても同じになる。一人一人が，自分の役割に主体的に格闘し，何をウエイトを置くか，を決めていく中で，メンバー間のキャッチボールが活きる。
　

以下で，スキルに走る部分があったとしても，それは，目的を踏まえていてこそ意味がある。

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