管理行動分析例３

管理者の管理行動分析例３

管理行動分析例

「チーム方針策定」

「メンバーの目標統合」

「仕事の進捗管理」

「リーダーシップ強化」

「活力ある職場づくりのマネジメント」

「業務を通しての部下指導」

【活力ある職場づくりマネジメント行動チェックリスト】

集団の活力を向上させるマネジメント・リーダーシップ機能はどうあるべきか

必要な管理行動	管理者行動実現のための手段	管理者としての具体的行動例
職場のめざすべき姿を明確にしている	どういうことを目指しているのかを明確にしている	●上位者と、会社の理念、ビジョンについてのすりあわせをはかり、自分の方針についても理解を得ている ●チームとしての目的、目標を共有化し、価値を共通にしていくため、たえず「方針をメンバーとすりあわせ」ている ●メンバーの仕事を進める上での意味と確信になっているよう、チームの目指すものについて、管理者として自身をもって提示できる
	自分たちが会社の発展に寄与していると感じさせるようにする	●メンバー一人ひとりに「参画の機会」を積極的に与えるようにしている ●チーム目標設定にメンバーの意向や意欲を反映させている ●メンバーからの提案や提言は，いいと思ったら積極的に上に上げる
	たえずお互いのレベルアップをはかる	●一人一人に自らを高め、向上させるための機会を設けている ●各自が、「もっと良いものを」「もっといい仕事を」と要求しあい、チームの仕事の質、人間としての質をレベルアップしようとしている
いままでのやり方を当たり前とせず、たえずより上を目指した組織風土づくりをしている	効率化、スピードアップのための工夫を絶えずしている	●メンバーのアイデアや発想が「チーム全体の革新や改善」に反映される ●自らのコストを意識して、効率化をはかっている ●時間はコストであることを意識し、すべてに速くを心がけている ●いつも、どうすれば「スピードアップするかの工夫」をしている
	仕事の中に、「ヤッタ！」と感じられる雰囲気づくりを目指す	●失敗をおそれず、自分のアイデアを試すチャンスを与えている ●緊張を楽しむゆとりを、意識的に醸成している ●絶えずチーム目標にチャレンジする課題を織り込んでいる ●積極的な起業家精神、実験精神を奨励している
	メンバーからの信頼を得るように努力している	●メンバーが、一人一人を大切にしてくれている、各自の成長と生活の向上を考えてくれていると感じてもらえるような心配りをしている ●各自の成長目標を明確にし、それを実現できるよう、メンバーの意思や意欲をきちんと聞き取っている
	自己革新につとめている	●自分自身の能力向上とスキルアップに余念がない ●会社提供の研修機会だけでなく、自発的な自己啓発もサポートしている ●他社や異業種との情報交換や交流の機会を積極的に作っている
チーム内のコミュニケーションの機会がフォーマル、インフォーマルに設けられ、それぞれの意見がチームに反映するようにしている	自らのトップダウンによるリーダーシップを心がける	●メンバーからのボトムアップの機会を増やし、その実現にも力を貸す ●メンバーの意見を吸い上げながら、同時に自らのリーダーシップでチーム一丸となって引っ張っていくようにしている
	チーム内がフランクな雰囲気にある	●どんな「意見も自由に言える」 ●どんな工夫も、目標達成のために自主判断で試みることができる ●提案や発案をすることを奨励している
	チーム全体で盛り上がりをはかろうとしている	●チームに関わる、全社、他チーム、他部署の情報は共有化されている ●各自の仕事の進め方、やり方に自由度を高め、それぞれの自由な発想を活かせる領域を広げるようにしている

【業務を通しての部下指導行動チェックリスト】

メンバーを育てることは，管理者者の仕事である。ヒト・モノ・カネ・チエ・情報という管理者の使える資源の中で，ヒト資源は，管理者の努力で強化しアップできる。その意味で，戦力をレベルアップすることは，管理者の最も重要な仕事そのものである。しかも，仕事を通じてメンバーを育てることが，管理者に求められる。

必要な管理行動	管理行動実現のための手段	管理者としての具体的行動例
指導方針(あるべき姿)は明確である	チームの人的資源のあり方としてどうしたいかが明確にしている	●「どういうメンバーにしたい」かが明確である ●「チームとして、どういうメンバー」となるべきか、常に話し合われている
	メンバーの一人ひとりをどういう状態にしたいのかを明確にしている	●一人ひとりの「人柄、特徴、知識・能力、仕事の現状、将来の希望」等々をきちんとつかんでいる ●一人ひとりに、「仕事で求めるレベル、質を明示」している ●「不足している能力、スキル」をきちんと伝えている ●本人には、「自己啓発として何をするのかを主体的にプランニング」させ、できるだけその機会を与えるようにしている
	日常の仕事を通しての指導・助言の重要性を理解し、その機会を逃さない	●職場で仕事の指導・アドバイスすることは、どういう仕事の仕方、仕事の進め方が最適かを教える機会であることを理解している ●ミスや逸脱に対する注意や叱責の場を、メンバーの成長する機会として、活用する ●ちょっとした成果や仕事のレベルアップ等々を通して、積極的にほめるようにしている
	系統だった育成をはかるために、長期の視点でプランニングする	●各メンバーの中・長期的なキャリアプランに基づいた育成をしようとしている ●自己申告やそのための面談の機会を通して，キャリアプランを検討している ●メンバーとの面談には，30分以上の時間をとっている ●各自の家族や，私的な状況にも目配りして，プランづくりの相談に乗っている
育成方法と育成プランをきちんと立てて、日常的にＯＪＴを実践している	指導の期待値（どうしたいか）を明確にし、管理者として、自らも、部下に指導できるだけの基本知識・スキルをレベルアップするよう心がけている	●「仕事ができるとはどういうことか」について、絶えずチーム内で話し合う機会がある ●各人の目指すべき成長目標、育成ポイントは明確にしている ●社内ルールや就業規則をきちんと理解し、管理者として必要な基準とポイントを押さえている ●レベルアップのために、管理者自身が積極的に自己啓発の機会を活用する
	どう指導するかを具体的にプランニングして、実施計画(アクションプラン)を作成している	●一人ひとりの「育成プランの実行計画」を立てている ●自分の「プランはメンバーと話し合い、共有化」するようにしている ●一人ひとりの「事情に応じて、どう働きかけるか、どんなチャンスを設定」してやるか、を工夫している ●後輩ないし新人を「育てたことも実績」として評価する
	ＯＪＴ実践の具体的な手法を理解し、日常的に、業務上のあらゆる場が部下育成の機会ととらえ、ＯＪＴを実践している	●ビジネスパーソンとしての基本(文書の書き方、報告の仕方、ビジネスマナー、しつけ等々)は、そのつどきちんとただすようにしている ●「意識的に仕事を与えたり、割り振ったり」してチャレンジの機会を与えている ●「意識的に代行や、代役」をさせている ●メンバーを「意識的に仕事先に同行」させたりする ●会議や上位者との「打ち合わせに意識的にメンバーを同席」させる ●「意識的に上位の仕事や企画、開発といった新しい仕事」を指示するようにしている ●メンバーからの「企画や提案は、できるだけ具体化」できるようにしていく ●仕事の「アドバイスをするときは育成機会という意識」をしている ●「意識的にメンバーとの報連相の場」を育成・指導の機会としている ●メンバーの「質問にはきちんと答えている」 ●メンバーに「意識的に質問したり、疑問」を振ったりしている ●メンバーの迷いには、「自主的に解決するためのヒント」を与えるようにしている ●業務遂行に必要な情報は、「チーム全体で共有化し、いつでも利用したり、質問」したりできるようにしている ●チーム全員が、「相互に育成し合う雰囲気」がある ●「ノウハウや経験を個人に偏在させず」チームで共有化する雰囲気をつくっている ●その「分野でのベテランが必ず後輩を同席ないし同行する」機会を設ける
	指導を通してつかんだ、メンバーの些細な行動や状況の変化やトラブル発生の兆候を見逃さず、即対応するようにしている	●メンバーからフランクに相談したり、情報交換したりしやすいように、「肩肘張らない話し合いの場」を設けている ●メンバーの「行き詰まり、停滞を見逃さず」アドバイスしたりサポートするようにしている ●メンバーの行動や対応に変化を感じたら、そのままに放置せず、声をかけたり、話し合うようにする
指導結果はフィードバックしている	どうなったのか、また今後どうするかを、きちんと評価している	●一人ひとりについて、「成長度を評価」する ●成長したところを「きちんと誉め、評価」する ●成長目標「未達については、その原因」をきちんと話し合うようにしている
	成長プランのステップをすりあわせ、現時点での位置を確認している	●長期的に、各自の成長目標をすりあわせ、そのために、今期何ができ、来期何をするかを確認する ●次への「ステップを話し合う場」を必ず設けている
	今後の成長、レベルアップのための啓発機会、学習機会を与えるようにしている	●自己啓発についてのアドバイスを与えている ●研修機会についての情報を提供する ●自発的な教育意欲をどう支援するかを話し合っている

関連ページ

	ＯＪＴマインドチェックリストについては，ここをご参照下さい。
	部下指導チェックリストについては，ここをご参照下さい。

関連研修

管理者研修については，ここをご覧下さい。

ＯＪＴ研修は，ここをご覧下さい。

ケーススタディ研修については，ここをご覧下さい。

管理者にとってのケース分析の基本マインドについては，ここをご覧下さい。

問題解決能力開発研修については，ここをご覧下さい。

課題探求力開発研修については，ここをご覧下さい。

関連ページ

発想技法の活用については，ここをご覧下さい。

「問題の見方・見え方」「問題意識を育てる」については，各頁をご覧下さい。

管理者の意味については，「中堅と管理者の違いは何か」をご覧下さい。

管理者は何を問題にすべきかについては，ここをご覧下さい。

「管理者にとっての問題」については，ここをご覧下さい。

管理者の役割行動については，ここをご覧下さい。

管理者の役割行動４つのチェックポイントについては，ここをご覧下さい。

ＯＪＴのスキルについては，ここをご覧下さい。各論は，それぞれ下ページをご覧下さい。

ＯＪＴの意味と目標【１・２】

ＯＪＴの行動指針づくり【１・２・３・４・５・６】

ＯＪＴの方法と機会

ＯＪＴプランのプロセス管理【１・２・３】

部下指導・育成のポイント

面談の仕方【１・２】

タイプ別部下の指導法【1・2】

ＯＪＴをすすめる環境づくり

ＯＪＴをどう実施していくか【１・２】

コミュニケーションスキルは，コミュニケーションスキル①とコミュニケーションスキル②をご覧下さい。

コミュニケーションタブーについては，ここをご覧下さい。

聞き方のタブーは，ここをご覧ください。

ミュニケーション力チェックリストは，ここをご覧ください。

職場のコミュニケーションは，ここをご覧ください。

聞き方力をもうワンアップするためのスキルについては，ここをご覧ください。

マネジメントに求められるコミュニケーションスキルについては，ここをご覧下さい。

コーチングとは何かについては，ここをご覧ください。

コーチングのスキルについては，ここをご覧ください。

コーチングの構造と流れについては，ここをご覧ください。

コーチングのための質問リストについては，ここをご覧ください。

コーチをつけることによって得られる15の効果とメリットについては，ここをご覧ください。

コーチングを受けてみたいならについては，ここをご覧ください。

リーダーシップについては，ここをご覧下さい。

リーダーシップとは何かについては，ここをご覧ください。

管理者のリーダーシップについては，ここをご覧下さい。

目標設定のリーダーシップについては，ここをご覧ください。

目標達成のリーダーシップについては，ここをご覧ください。

リーダーシップに必要な５つのことについては，【１】【２】をご覧ください。

自己点検チェックリストは，ここをご覧下さい。

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