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目標設定のリーダーシップ-1-
組織の目的と目標設定の意味


組織の目的と目標設定の意味
管理者にとっての目標と個人にとっての目標
組織目標(すべきこと)と個人目標(したいこと)との接点は何か
部下にどう成長の視点のある目標を設定させるか
部下にどう目標設定のための手段を具体化させるか


  • 目的実現の手段としての目標〜一つの目標が崩れれば目的体系は崩れる
    • 目標は単独で存在しない〜目標の構造

    目標は,基本的に,単独では存在しない。目的(何のために)−目標(何をする)の連鎖の中に位置づけられる。たとえば,ある目標(何をする)は,その目的(上位目標)から見れば「手段」である。しかし,その目標の手段(下位目標)からみれば,その手段を取る目的となる。

     

    • 階層構造としての目標

    連鎖の中にある目標が1つ崩れただけで,この目的に向けての体系全体が崩れ,目的達成は難しくなる。つまり,目標は,たえず上位目標の手段(そのために何をするか)として位置づけられる。したがって,目標の正しさは,目的の手段として適切かどうかによってのみ,チェック可能である。

    《目的手段の階層構造》


    【目標のブレークダウンモデル〜目標の階層構造】

     

    • ひとりひとりの目標は組織目的実現のための手段である

      • 企業の目的は「顧客を創造すること」である

        ドラッカーは,企業目的=「利益を生むための組織」「利益の最大化」は的外れで,誤りであるとする。企業が社会に存在し,社会の中の一機関であるかぎり,企業の目的も(企業の中ではなく)社会の中になくてはならない」(たとえば,KKCや豊田商事のように,組織内部でその存在目的を決めても,社会が容認しないから,それは存在しえない)として,企業の目的は,「顧客を創造すること」とする。従って,県という組織の存続を決めるのは,組織内の人間ではなく,組織外部の県民である。県という組織が生み出すサービスに対して財貨(税)を払おうとしないなら,そのサービスは成立しえず,組織は成り立たない。県民がサービスを買うのは,サービスそのものではなく,その有用性という価値(たとえばゴキブリホイホイを買うのは,それがゴキブリを捕らえるのに有効だからであって,そのもの自体ではない)に対してである。

      • 部門目標は組織目的実現のための手段である

        組織の各目標は,そうした目的達成の手段としてある。とすれば,その手段は,目的達成に適合しているかどうかが,たえず問われなくてはならない。もし,目的不適合(あるいは目的不全)の活動であれば,目的への寄与のない活動と見なされなくてはならない。

        管理者は管理者としての役割との格闘を通して,そこで目標を達成することの,自分にとっての意味を見つけ出す。担当者は,それを受けて,自分自身の役割との格闘(目標達成のために何をすべきか)を通して,そこでの自分にとっての意味を見つけ出していく。

    • 「目標」(しようとすること)と目的(何のために)とのキャッチボールが必要である

      • 目的とその手段との徹底したキャッチボールが必要である

組織内であるかぎり,「やりたい」とした目標は,目的との適合性(つまり目的達成の手段としての妥当性)がなくてはならない。仕事の効率でいう,

・ムダとは,目的に対する手段の過剰のことである

・ムリとき,目的に対する手段の過小のことである

・ムラとは,目的に対する手段の不均衡(均一でない)ことである

目標達成率を高めるために,目標を落としても,下げた分だけまた届かなくなることが多い。なぜなら,ある目標を下げることは,その目標の目的(上位目標)から遠ざかり,その達成からも遠ざかることになるからである。それによって,当初の「思い」の背景にあった「〜のために」(目的)が見えにくくなる。それは「やりたさ」の熱量そのものが下がることにつながるからである。ある高さの目標達成ができないというだけで,目標を下げることは,それが達成できなければ,さらに下げ,永久に縮小再生産をする結果になる。むしろ,あるレベルの目標達成のために,その達成の手段を徹底的に追求してみることのほうが重要である。それによってしか,手持ち資源(手段)の力量(使えるか/使えないか,何が不足しているか)はつかめないからである。


  • 目標明確化の基準
    • 目標の要件

 @誰(と誰)が

 A何を

 Bいつまでに

 Cどの程度(どのレベルまで)

 を,具体的(何をするかが明確であること)計測可能(計数化もしくはその効果が実証可能)

で表現すること

 つまり,目的と目標「何のために」(目的=意味)

「何を」(目標=期待する成果),「いつまでに」(期限)「どのレベル」(期待水準)「どれだけ」(計測ないし検証可能性)等々の明確化によって,必要スキル,期間,必要人数が明確となり,現状とのギャップが,クリアすべき課題としてより具体的に浮かび上がることになる。

  • 目標の5基準(SMART)

@具体的(Specific 個別性,特定性)明確で「何が」がクリアであること

A測定可能(Measurable 計測性,検証性)量で測れること,あるいは検証可能であること

B達成可能(Achievable 実現性)現実的で,達成には特別の努力を要するものであること

C重要性(Relevant 有意味性)その目的達成が,目的達成にとって意味がある(寄与できる)こと

D具体的な期間(Time-bound 期間限定性)達成期間が限定され,期限が決まっていること

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目標設定のリーダーシップ2



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