ケース分析の基本マインド

管理者にとっての

ケース分析の基本マインド

ケース分析のスキル【目次】
ケース分析の基本マインド
ケース分析の手順
 ケース分析チェックリスト
ケース分析シート例
モデルケース分析【１・２・３】

　たとえば，マネジメント知識とマネジメントとの差は，マネジメントとは「こうあるべきだ」ということと，「現実の事態の中でどうマネジメントするか」の違いです。そもそも，マネジメントは目的ではありません。管理者は，担っている組織の機能分担の目標を達成することが目的であり，そのために，どうヒト・モノ・カネ・トキ・ノウハウという与えられた資源を使いこなしていくかという局面で求められる管理能力なのです。

管理者にとっての問題―管理者が問題にするとはどういうことか

したがって，本来，管理者は，自分の担っている機能の中で，自らの主体的な役割を明確にし，それをメンバーに明示しておかなくてはなりません。それが，その職場での仕事の価値基準です。管理者にとっての問題とは，そういう自らの職場運営の基準とのギャップなのであり，管理者が，
「何を問題にするか」

　とは，管理者が，何を職場の中で重視しているかの反映であり，「なぜそれを問題にするか」が，メンバーにすぐわからなくてはなりません。なぜなら，メンバーにわからないとは，メンバーと，

　目的（その部署の機能を果たすのは何のためか），

　目標（目的達成のために，それぞれは何をすべきか）

　が，共有化されていない，という事を意味するからです。

　とすると，管理者が，職場でいったん「問題にする」ということは，結果として問題ではありませんでしたというような曖昧な処理をすることを許さないのです。つまり，いったん問題にした以上，何が何でも，何とか解決して見せなくてはならないのです。それが，管理者のマネジメントであると考えます。

　したがって，ケース分析の中では，

何を問題とするか

　は，それぞれの管理者の何を職場管理上重視しているかによって，さまざまであり，それ自体は，「そんなことは問題ではない」「もっと重要な問題がある」といった是非を論ずる必要はないと思います。

　しかし，「なぜそれを問題にしたのか」には，明確に答えられなくてはなりません。なぜなら，その問題を解決するのは目的ではなく，管理者が，それを解決することで，何をしたいのか，どういう状態にしたいのか，が目的だからであり，それに答えられないということは，

問題解決そのものを目的化している（何でもいいから問題を隠したい）

問題処理そのものに振り回されている（頻発する問題に追いまくられている）

等々でしかないからです。

つまり，ケース分析チェックリストのリストを読み直すなら，

「何を問題とするか」とは，なぜそれを問題とするか，

「何を原因とみなすか」とは，なぜそれが原因とみなすか，

「それをどう解決するか」とは，なぜそれで解決するとみなすのか，

「それをどう実行するのか」とは，なぜそれで実行できるとみなすのか，

となり，そういうプロセスを通して，マネジメント上の問題をどう解決してみせるかが，重要なのであり，それがそのまま，管理者のマネジメントにおいて，

何を重要な行動基準とするのか

何がその最大の妨げとなるとみなすのか

何がその達成の鍵となるのか

それを確実に実行していくには何が不可欠なのか

　等々が，どこまで確立しているのか，あるいはどこまでできているのか，が自身に問われることになるはずである。

管理者にとって解決することの意味

したがって,いったん問題にしたことが，どれだけ実現できる解決策として納得性,妥当性があるかが，第二に問われることになります。

解決策を立てることが目的ではなく,それによって,自身の求める状態を実現するのが目的である以上，立てた解決策,実行計画は，とことん検討されなくてはなりません。なぜなら,自分の職場にとって，マネジメント上，「問題にした」ことが，だてや酔狂ではない以上,何が何でも解決しなくてはならないからです。

ここでは，管理者を例にとって，ケース分析の基本マインドを説明したが，これが，中堅であっても，実は同じであり，管理者に比して，多少の問題責任が軽いだけでなのです。「何を問題にする」かの重要性は，むしろ，中堅時においてこそ，そのマインドを学んでおくべき大切な時期，といってもいいのです。

「管理者にとっての問題」については，ここをご覧下さい。

ケーススタディ研修の進め方については，ここをご覧下さい。