マネジメントのマネージ
(manage)とは，「(何とかして)うまく～する」という意味である。それは，常識や前例や過去の成功体験で安易に処理するということとは別である。そこで問われているのは，事態を解決するのに何とかしようとする管理者の問題意識である。 |
管理者にとって「問題」とは何か～｢したいこと｣と｢できていること｣とのギャップ ●何かをしたいという意思がなければ「問題」はない |
①マネジメントの「意志」のないところに「問題」は見えない
◇「問題」とは，マネジメントにおいて，管理者が，｢～したい状態
(水準)」(目標)と「～でき(てい)る(水準)」(現状)の“ギャップ”である。したがって，何かをしようという意思（使命や役割，目的と目標）のあるもの，何かをしたいという思い（理想・願望）のあるものにとってのみ，それを妨げる障害を「問題と（して意識）する」ことになる。そういう思いのないものには，障害（つまり「問題」）はない。その意味で，目的意識のないものに問題意識（何かを問題として意識する）はない。◇
問題解決は目的ではない。問題解決は，管理者が，職場を，業務を，どうしたいかというマネジメントの目的達成のための手段でなくてはならない。マネジメントの目的のないところに，マネジメントの問題はない。②目標にも「業務でする」のと「意志でする」のとで差がある
◇同じ目標と現状のギャップでも，何を
(目指すべき，あるいは維持すべき)目標（水準）とするかによって，
「～あるべき（正常）」と現状とのギャップ（逸脱）
「～しなくてはいけない(使命・役割)」「～したい(理想・願望）」と現状とのギャップ(未達)
とでは，ギャップの意味が異なる。つまり，２つのタイプの目標との間には，
積極的（理想化）目標／望ましいものを獲得，ないし達成する
消極的（問題化）目標／望ましくないものを除去，ないし解消する
の２つのギャップがあり，その解決の仕方は違ってくる。
●何を「問題にする」かに制約はない
◇「目標と現状とのギャップ」を「問題にする」場合，その解決は，そのギャップをいかに埋めるかという，｢
解き方（How to do)｣だけである。しかし，それは，①目的（何のためにという，意味，価値観や義務，役割）が明確であること
②目標（何を目指すか，何を期待するか）が明確であること
③目的や目標が間違っていない（あるいは，疑いがない）こと
という枠組みを前提にしてのことである。その枠組みそのものを問い直せば，｢
目的（Why to do)｣，｢目標（What to do)｣も，問題解決の対象としなくては（「問題にする」のでなくては）ならない。例えば，目標を達成可能なレベルまで下げてしまえば未達問題が消えてしまうように，問題そのものの前提が変われば，解決の対象も変わるし，解き方(How to do)も変わる。●仕事上で「問題にする」場面，「問題になる」場面
◇仕事面では，具体的な場面として，「問題」は，次のようなカタチで現れる
・定常状態を維持管理する場面
・（現在直面している，あるいは将来予想される）異常状態を解決する場面
・改革すべき新たな目標を形成する（創り出す）場面
・レベルアップされ，新設された目標に到達するために，新たな取り組みをする場面
・（新製品開発，新規進出など）新たな商機を開発する場面
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管理者は何を「問題にする」べきか～求められている役割にふさわしいか |
●なぜそれを「問題」にしたのか－マネジメント上の根拠は明確か
①マネジメントの知識とマネジメントとの差
マネジメントの知識とマネジメントとの差は，マネジメントとは「こうあるべきだ」ということと，「現実の事態の中でどうマネジメントするか」の違いである。そもそも，マネジメントは目的ではない。管理者が，担っている組織の機能分担の目標を達成することが目的であり，そのために，どうヒト・モノ・カネ・トキ・ノウハウという与えられた資源を使いこなしていくかという局面，で求められる管理能力がマネジメントである。◇マネジメントの知識とマネジメントとの差
②なぜそれを「問題にした」かが明確か
本来，管理者は，自分の担っている機能分担の中で，自らの機能の主体的な役割を明確にし，それをメンバーに明示しておかなくてはならない。それが，管理者としての方針であり，場合によってはビジョンでもある。◇
◇
管理者の方針こそ，メンバーを含めたその部署（あるいはチーム）の果たさなくてはならない目的である。それは，それを達成するために必要なのか，それを達成するために妥当なのか，それを遂行する上でずれていないか等々，その部署での業務を遂行する上での，価値基準・判断基準ともなるのである。●管理者にとって，「問題にする」ことの意味すること
◇管理者にとっての問題とは，自らの職場（あるいはチーム）運営の基準とのギャップであり，管理者が，
「何を問題にするか」
とは，管理者が，何を職場の中で重視しているかの反映であり，「なぜそれを問題にするか」「何を問題としているか」が，メンバーにすぐわからなくてはならない。なぜなら，メンバーにわからないとは，メンバーと，
・
目的（その部署の機能を果たすのは何のためか），・
目標（目的達成のために，それぞれは何をすべきか）が，共有化されていない，という事を意味するからである。
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何のために「問題」を解決するのか～問題解決は目的ではない |
●何のためにその問題を「解決するのか」
◇
「何を問題とするか」は，それぞれの管理者の何を職場管理上重視しているかによって，さまざまであり，それ自体は，「そんなことは問題ではない」「もっと重要な問題がある」といったことの，「問題」自体の是非を論ずる必要はない。その管理者にとって，それが解決しなくてはならない「問題」であった，ということなのである。◇しかし，管理者は，
「なぜそれを問題にしたのか」には，明確に答えられなくてはならない。なぜなら，その問題を解決するのは目的ではなく，管理者が，「それを解決することで，何をしたいのか，どういう状態にしたいのか」
こそが目的だからであり，それに答えられないということは，
・問題解決そのものを目的化している（何でもいいから問題を隠したい）
・問題処理そのものに振り回されている（頻発する問題に追いまくられている）
等々でしかないからである。
●問題解決はマネジメントの一環でなくてはならない
◇
何を「問題にする」かが，マネジメントの問題解決である以上，その問題解決のプロセスもまた，マネジメントの方針･方向の現実化の一環でなくてはならない。つまり，
①何を問題とするか－なぜそれを問題とするか
②何を原因とみなしたか－なぜそれが原因とみなしたか
③それをどう解決するか－なぜそれで解決できるとみなしたか
④それをどう実行するか－なぜそれで実行できるとみなしたかのプロセスを通して，マネジメント上の問題をどう解決してみせるかが，重要だし，それがそのまま，管理者のマネジメントにおいて，
①何を重要な行動基準とするのか
②何がその最大の妨げになるのか
③何がその達成の鍵となるのか
④それを実現していくには何が不可欠か等々が，どこまで確立しているのか，どこまでできているのか，が管理者自身に問われることになるのである。
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