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部下指導・育成のポイント

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部下の育成・指導を実践するための5つのポイントを,以下に整理してみた。

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第1のポイント】ほめ方・注意の仕方−育成・指導の基本スキル

@ほめ方

ほめられることは,自分の存在価値が認められるということ。大切なことは,ともかく自信をもたせること,それには,ほめ方のタイミングとやり方にかかっている。

・チームリーダーとしての期待することを,指示の段階で明確にしておくことが,ほめやすい状況をつくる

・成果だけでなく,プロセスでの努力もよく見て,ほめること

・職場のメンバーも認めていることであれば,ミーティング等メンバーのいるところでもほめる

Aしかり方

・理由をはっきり言う。ルール違反は人前でしかる。

・感情的にならない。人格でなく行動や事実を,具体的に叱る。イエス・バット方式で,良い点はほめ,悪い点を改めさせるようにすること。

・方法や程度を考える。相手の性格・能力を考慮しないと,かえって自信喪失になってしまう。場合によっては陰で叱ることも。間違いやミスはその場でしかる。しかるべきときにしからないと意味がない。

B注意の仕方

注意が一番むずかしく,相手がなぜそういう行動をとったのか,その状況をきちんとつかんでから指摘する必要がある。注意の場所も,メンバーの前でやった方がいいのか,別室でやった方がいいのか,相手の性格にもよるので,慎重でありたい。

○好ましくない点を事実にもとづいてはっきり示す
その行動について,どこがどう具体的にまずいのか指摘して改めさせること。ただし,「何を考えてそうしたのか」を確かめておく必要がある。

○間違いの指示も具体的に

  ・どこを改めるかを指摘する

  ・正しいやり方の理由やその重要性を説明する

  ・その箇所を言って聞かせ,やってみせる

  ・やらせてみる

  ・やらせながら急所とその理由を確認させる

  ・再び正しいやり方の必要性,重要性を話して,励ます

  ・引き続きフォローする

B質問への答え方

・仕事上のことで,本人が調べたり考えたりできることはヒントに止め,自分で考えるように仕向ける。

・相手が何を聞きたいのかを正しくつかむ。特に,自分の経験との違いから質問しているのなら,職場での仕

・事の進め方,考え方をすりあわせるいい機会となる。

C不平不満の受けとめ方

大事なことは,相手が言いたいことをきちんと言わせること。きちんと聞いてもらったことで,相手の気がすむこともある。途中で,こちらの先入観や評価で話の腰を折れば,言いたいことを止めてしまうかもしれないし,言っても無駄だとあきらめてしまうかもしれない。その上で,相手の話の事実に基づいて,解決すべきことと説得すべきことを見極めなくてはならない。ただし,はじめから説得する気持でなく,何にひっかかっているのか,何に疑問をなのか聞く耳をもっていること。

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【第2のポイント】やる気の育て方−どう自信を持たせるか

@チームリーダーの確信がメンバーの確信に通じる

チームの凝集度(力)を高めるのには,どれだけメンバーが目的意識を共有化できるかである。そのために,チームリーダーは,確信をもってチームの目指すもの(目的と目標)を指し示すことができなければならない。それがチームメンバーに,日々の仕事の意義(目標達成のためになすこと)への確信をもつ根拠となる。それによって,チームの目的と情報の共有化を図り,

 ・何のためにそれをするのか(目的意識)が明確となり,

 ・そのために何をしたらいいか(目標意識)が共有化され,

 ・どういう役割を果たせばいいのか(役割意識)が分担され,

 ・何をチェックしたらいいのか(評価基準)が一致し,

チームメンバーがひとつの目的実現のために一体となって取り組むことができる。それが,何よりもチーム全体のやる気づくりの根源となる。

Aゴールの明示とプロセスのフィードバック

メンバーに必要なのは,目的や目標の進捗状況,いま自分たちへに何を期待しているのか,現在までの自分たちの仕事ぶりをどう考えているのかという情報である。つまり,

 ・いま目標達成プロセスのどの辺りのあるのか,残りはどのくらいなのか

 ・目指すものを達成するのに,これから何を,どうすべきなのか

 ・達成のメドはどうなのか

 ・いままでのやり方,方法で間違いないのか

 等々,各自へのゴールへの途上,方向の明示と頻繁なフィードバックである。ポイントは2つである。

 ◎方向性の明示(何をすべきかが共有化される)

 ◎各人が確認できる(途中で道に間違っていないこと,自分の仕事ぶりに確信がもてること)

B自己の有効感・有能感への確信

メンバーに,自分の能力に見合った目標を設定させ,小さな目標を段階的に踏ませていくことで,成功体験を積み重ねて,「自分の有効感・有能感と自己決定感」(自分がやった結果できた・役立ったという満足感)を味わわせていくこと。そのためには,肯定的な自己評価を下していけるように,

  ・不安や違和感を除去するきめ細かいフィードバックや励まし

  ・ブレークダウンした目標の設定

  ・リーダー・職場からのメンバーとしての承認・積極的な期待の表明

  ・適切な支援・助言,肯定的な評価のフィードバック等

 たとえば,創造的に仕事をサポートするには,目標を与えただけではなく,

  ・何かやろうとしたときには,そのチャンスを与える

  ・きっとできるだろうと,信頼して見守る

  ・助けを求めてきたら,惜しみなく力を貸す

C部下への効果的な情報の与え方

 ・どのような成果を期待しているかをあきらかにする−使命・責任

 ・個々の成果の要件を示す

 ・どのようにその結果を評価するかを,はっきりと示す

 ・模範となる標準を用意する。その理由も説明する。

 ・模範となる人を示し,それに近づくには何を利用すればいいかを示す

 ・各自の業績の途中経過をフィードバックする。フィードバックは頻繁に,明確な形で行う。

 ・各自の業績上の問題や,その人が責任を負っている問題解決に役立つバックアップ情報を提供する。

 ・業績が悪い場合,それに対する改善策を立てさせ,あるいは助言し,実施する。

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【第3のポイント】戦力アップへの実務指導の仕方どう一人で達成する力をつけるか

◇戦力アップのための指導は,目標をどう一人で達成させるかということがポイントになる。その場合の支援ポイントは,実際に仕事を指導から完結までやらせながら,機会を見て,適宜,報告させたり,相談させたりの過程でのアドバイスということになる。

@指示の仕方

・やらせたいことの必要性,目的,背景となる事実,目標(どの程度の成果を期待しているか),役割分担,達成の方法,投入資源の条件,予算等をきちんと伝え,理解させること。

・相手の能力を見極めて,「言い渡す」「頼む」「相談する」の違いが出るそれは相手にとっては,チームリーダーが自分の力量をどう評価しているかを知る機会ともなる。

・相手の理解を確認する。ここで,質問の仕方が鍵になる。相手の気づいていない点,情報,問題点を気づかせる狙いもあり,またそれはチームリーダー側の求めているレベルをそれとなく伝える場でもある。「もし,〜の場合はどうする?」「こういう事態のときはどうする?」「こういう情報はどこにあるか知っているか?」等々

A助言・援助の仕方

●本人が助言・援助を求めてきた場合,その原因と解決に必要な能力を見積もった上で,現在の能力レベルではどんな援助をすべきか考えたい。特に,それがキャリアの違いで生じていることなのかどうかを見きわめておく必要がある。その場合,職場での仕事の進め方への疑問を投げかけているケースもありえる。その辺りを配慮して,次のようなアドバイスのどれを与えるのが適切か検討する。

 ・こうしてはどうかと,解決策を教えるのがいいのか

 ・こういう考え方をしてみてはどうかと,ヒントを与えていいのか

 ・こうしないからいけない,と原因を教えたほうがいいのか

 ・こういうことを調べてはどうか,と情報のヒントを与えるのがいいのか

 ・そのやり方をもう少し突っ込んでみてはどうか,と自信を与えるのがいいのか

 ・必要知識・視点のヒントを与えるのがいのか

●相手に考えさせるためにいろいろ質問してみる。自分に自信がある場合や,自分の仕事の仕方に固執しすぎている場合,相手の考えを聞き出すことが,とりわけ重要となる。

 ・君はどう思うか

 ・君はこれまでなら,どうやってきたのか

 ・こういう点を考えてみたか

 ・こういうことを調べてみたか

 ・こういう事実,情報があるがどう思うか

 ・こんな場合どうするか

 ・こうなったらどうするか

●相手の考え方がわかれば,

 ・そのやり方が生かせるところは,はっきりそのやり方でいいと指示

 ・良い点は,具体的にそこはおもしろいと伝える

 ・それまでのやり方ではまずいも,もっと掘り下げれてみろ,こう考えれば生きてくるとヒントを与え,「もう少し生かす工夫をしてみろ」と励ます

といった指導を心がけたい。それは,甘やかすというのではなく,伸ばすためのチームリーダーとしての工夫なのである。

●本人が過大評価傾向にある場合は,報告・了解も得ずに突っ走るおそれがあるので,頻繁に報告するよう,「どうなっている?」と,チームリーダー側から催促してみる必要がある。

B報告のさせ方

●あまり細かく細部にわたる内容を聞く必要はない。重要な業務の実施計画の概要と遂行状況,計画変更の有無,業務の終了結果等々。

●報告の成果に焦点を当て,成果に至るプロセスを重視する。それは結果に有効か,所期の成果をあげるためのネックは何か等々。

●報告の要領

 ・命令された事項の終了したところでタイミングよく報告。

報告は,結論(どうなったか)→理由(どうしたそうしたか)→経過(どうやってそうなったか)の順で報告する。

 ・事実と推量・判断は区別する。

 ・できるだけ定量的に報告させる

中間報告のタイミング(遂行途中で,どういう時点で報告するか,またどんなことが起きたら報告するかを前もって決めておく)。

C報告の受け方

●部下の報告や情報を受けたときは,「それはいけるよ」「参考になった」といった肯定的な受け止め方をする。

●欠点が目についても,良い点をみつけてやるか,欠点を自分で気づくように示唆してやる。

●困難な問題については,その重大性をきちんと指摘した上で,一緒に考えようという姿勢を示す。

●とにかく,相手の言いたいことを聞くという前向きの態度,雰囲気を示す。

  ・批判をしない

  ・腰を折らない

  ・身を乗り出す,うなずくなど,態度で聞いている姿勢をあらわす

  ・相手の言ったことを,自分の表現にして投げ返す

チームリーダーにとってキイポイントとなる箇所については,相手のもっている情報やアイデアを聞き出すために,もっと何かないかという姿勢をとる。それによって,自分の報告の中で何が大事か,どういう視点が大切かに気づける。

D仕事の割り当て方

・PDCAの含まれるまとまった仕事を与える。

・本人の伸びに応じて,仕事の範囲をタテヨコに広げていく

・チームリーダーのやっていた仕事を会社の仕事に含まれるように編成替えを心掛ける

・能力を延ばすための機会を意識的につくる

E職務代行のさせ方

自分または他の部下の仕事の一部を代行(会議への代理出席,計画の立案,臨時業務の代行)。自分または他の部下の不在時の代行。

・代行業務の内容,範囲,手順を明確にしておく。

・代行の理由,目的を明示しておく。

・権限の範囲,程度を明示しておく(事後承認か,事前承認か,完全委任か)

・現有能力,経験の内容水準をつかみ,代行経験によって,何を習得させるのかを明確にしておくこと。

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【第4のポイント】チームメンバーとしての役割意識の育て方−役割自覚をどうもたせるか

@メンバーとしての役割の確認と刷り合わせ

必要なのは,バラバラではなく,全体として仕事を完結させるのに必要な能力である。まず自分の役割意識をしっかりもち,それに基づいた目標を自覚し,その達成のための計画を立て,遅滞なくそれを遂行して完結させ,更に新たな目標に挑戦するような場を設定して,飛躍のチャンスを作り出す。

役割意識は,

@周りの要求や期待を主体的に受け止める姿勢があるかどうか

A全体を頭に入れて自分の担当を考える姿勢があるかどうか

B自分は何をしたいのか,どんな仕事をしたいのか,何を身につけたいのかと,いった自分の成長志向をもっているかどうか

によって左右される。本人にそれを考えさせるために,次のようなステップを踏むと,確かめやすい。

 ・部門の使命・果すべき基本的機能・役割は何か

 ・その機能・役割を果すためにどんな仕事が必要なのか

 ・それをチームとして,どういう分担・配分で担っているか

 ・その一端として,本人が期待されている役割は何か

 ・その役割を遂行するためにどういうスキル・能力が必要なのか

以上を,本人に質問し,考えさせながら,チームリーダーも一緒になって考えてい。このプロセスを通して,本人の希望や志向についても確認していくことができる。

A「役割」は主体的につくっていくものである

「役割」は,主体的に創り出していくものである。チームリーダーはチームリーダーとしての役割との格闘を通して,そこで目標を達成することの,自分にとっての意味を見つけ出す。部下(後輩)は,自分自身の役割との格闘(目標達成のために何をすべきか)を通して,そこでの自分にとっての意味を見つけ出していく。その意味には,「目標達成をどう進めるかに,自分の発想を反映させる」という意味と同時に,「自分自身の成長(キャリア形成)のステップにとっての成果を見つける」という意味が含まれる。そういう主体的な,挑戦的マインドなしには,主体的なチーム運営はないし,またそうでなくては役割意識を,単なる組織規程の枠通りに維持するだけだ。チームリーダーのその姿勢が,メンバーにも,自分の役割との格闘の必要性に気づかせる。

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【第5のポイント】目標達成力の指導―「目標」と目標達成の意味を教える

@部下(後輩)の成長の視点のある目標設定
 〜組織目標(すべきこと)と個人目標(したいこと)の接点を見つける

組織目標=個人目標などはありえない。組織としての目標達成を目指すこと(役割意識)が,同時に個人としての(こうしたいという)成長目標にな(す)ることができれば,問題意識(何とかならないか)は,目的意識(何のためにそうするのか)がより個人的な思い入れが強まり,達成を導く力となりうる。チームリーダーの指導力が求められる所以となる。その場合,むしろ,組織目標達成の中に,個人成長の意味をどう見つけさせるかが鍵となる。

【組織目標(〜しなくてはならない)と個人目標の接点】

Aプランの目的を明確にしてやる

プランの成否は,目的にかなっているかどうかによる。まず,

 ・なぜ本人に担当させるかを明確にする

 ・不慣れのため,メンバーとして当然了解できるはずの前提条件が十分わからないこともあるので,その目的遂行で期待される成果(目標)や予測される制約条件,利用できる資源なども教示しておく

 ・それに対するチームリーダーとしての関心,期待も明確に示す

 ・中間での報告・相談などの必要性を指示し,必要なら応援する旨も明示しておく

 ・場合によっては,相談相手も決めておいてやる

 ・取り組むにあたって,十分できると判断している根拠なども付け加えて,自信を与えておく

といったアドバイスが有効である。

B実行プロセスをどうフォローするか

実行力で大事なのはむろん個人的な能力・スキルとそのレベルアップだが,それ以上に大事なのは,自分であれこれ工夫したり,検討したりしながら,何とか目標達成しようとする試行錯誤の努力である。この過程で必要とされているものとして,

 ◆精神面で,

  ・いまやるべき課題をきちんと認識している

  ・行動する前にいつから,どうやって,実施していくかを計画する力がある

  ・計画を立てるときに,成功失敗の予想をあれこれ考えている

  ・いますぐ成功しなくても,根気よく取り組もうとする

  ・自分独自のやり方でやろうと工夫を試みる

  ・その場で何が有効か,自分の役割を認識して適切な行動が選択できる

  ・周囲の状況や条件等をよく調べ,見通してからとりかかる姿勢がある

 ◆行動面では,

  ・わからないことがあると自分で資料をさがしたり,調べたりすることができる

  ・経験に当てはめたり,実物と比べたり,類比したり,推論したり,いろいろな視点から検討する

  ・それでよかったかどうか現実に当たって調べようとする

  ・自分の考えをわかってもらうために,表現を工夫して人に伝えようと努力しようとする

  ・うまくいかないとき,いろいろ試して出来るようになるための自助努力をする

  ・うまくいくように必要なものを整えたり,効果を上げるための準備をしたりする

  ・自分ができないときにどうチームリーダーに相談して,達成するようにする

等々ができているかどうかが,チェックポイントとなる。忘れてならないのは,メンバーの支援をどう活用していくか,この点に気づかせるのが大事なポイントとなる。

C全体の流れとの関連に気づかせることでチェック力を高める

本人は,自分の担当職務の出来不出来にのみこだわりがちである。しかしチームリーダーのチェックとしては,チームの力をどう借りるか,あるいは逆にチームにどんな影響を与えるか等,チーム全体へ目を向けるように注意を促していく姿勢が必要となる。 したがって仕事をチェックするときも,

  @未達,逸脱はないか

  A優先順位に間違いはないか

  Bスケジュールに無理はないか

  Cムリ,ムダ,オチはないか

 という自分の仕事の進捗度だけではなく,

  Dチームに影響を与えることはないか

  Eチームの協働態勢によってカバーできることはないか

 といった,チーム全体の流れを振り返る視点を強調する必要がある。

D自己改善ポイントをどう気づかせレベルアップを支援するか

 いままでのやり方では 

 自分ひとりでは       \ 

 いますぐには        /   できないという現状から,

 いまのままでは    /

 ・具体的に何ができていないのか

 ・メンバーの力を借りればどの位できるのか

 ・チームリーダーがサポートすればどれだけやれるのか

 等々,本人だけでなく周囲の支援を含めた視点で振り返らせたい。

また,本人に不足しているものをどう身につけさせていくかは,少し長期の視点で考えたい。本人が今後どういうキャリアを考えているかとすりあわせれば,

 ・本人に,1年後2年後どういうなりたいかというキャリア設計を考えさせ,

 ・チームリーダーが本人の将来にまで関心をもっていることを示す

 ことになる。それも,部下を戦力化しなければならないチームリーダーの当然の責任となる。

E仕事との格闘を通して成長のチャンスをつくる

 “格闘”とは多忙さとは関係なく,どれだけ「目的意識」を失わないかにかかっているそれ(その仕事)は「何のために(目的)するのか」,その目的からみて,目標・手段は適切か,あるいは「その目的は今も重要か,もっと別の目的(何のために)を創れないか」等々の,問いを続ける姿勢である。それが,結局目標達成力なのである。格闘の基本マインドはもちろん自責化である。

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