◇戦力アップのための指導は，目標をどう一人で達成させるかということがポイントになる。その場合の支援ポイントは，実際に仕事を指導から完結までやらせながら，機会を見て，適宜，報告させたり，相談させたりの過程でのアドバイスということになる。

�@指示の仕方

・やらせたいことの必要性，目的，背景となる事実，目標（どの程度の成果を期待しているか），役割分担，達成の方法，投入資源の条件，予算等をきちんと伝え，理解させること。

・相手の能力を見極めて，「言い渡す」「頼む」「相談する」の違いが出るそれは相手にとっては，チームリーダーが自分の力量をどう評価しているかを知る機会ともなる。

・相手の理解を確認する。ここで，質問の仕方が鍵になる。相手の気づいていない点，情報，問題点を気づかせる狙いもあり，またそれはチームリーダー側の求めているレベルをそれとなく伝える場でもある。「もし，〜の場合はどうする？」「こういう事態のときはどうする？」「こういう情報はどこにあるか知っているか？」等々

�A助言・援助の仕方

●本人が助言・援助を求めてきた場合，その原因と解決に必要な能力を見積もった上で，現在の能力レベルではどんな援助をすべきか考えたい。特に，それがキャリアの違いで生じていることなのかどうかを見きわめておく必要がある。その場合，職場での仕事の進め方への疑問を投げかけているケースもありえる。その辺りを配慮して，次のようなアドバイスのどれを与えるのが適切か検討する。

　・こうしてはどうかと，解決策を教えるのがいいのか

　・こういう考え方をしてみてはどうかと，ヒントを与えていいのか

　・こうしないからいけない，と原因を教えたほうがいいのか

　・こういうことを調べてはどうか，と情報のヒントを与えるのがいいのか

　・そのやり方をもう少し突っ込んでみてはどうか，と自信を与えるのがいいのか

　・必要知識・視点のヒントを与えるのがいのか

●相手に考えさせるためにいろいろ質問してみる。自分に自信がある場合や，自分の仕事の仕方に固執しすぎている場合，相手の考えを聞き出すことが，とりわけ重要となる。

　・君はどう思うか

　・君はこれまでなら，どうやってきたのか

　・こういう点を考えてみたか

　・こういうことを調べてみたか

　・こういう事実，情報があるがどう思うか

　・こんな場合どうするか

　・こうなったらどうするか

●相手の考え方がわかれば，

　・そのやり方が生かせるところは，はっきりそのやり方でいいと指示

　・良い点は，具体的にそこはおもしろいと伝える

　・それまでのやり方ではまずいも，もっと掘り下げれてみろ，こう考えれば生きてくるとヒントを与え，「もう少し生かす工夫をしてみろ」と励ます

といった指導を心がけたい。それは，甘やかすというのではなく，伸ばすためのチームリーダーとしての工夫なのである。

●本人が過大評価傾向にある場合は，報告・了解も得ずに突っ走るおそれがあるので，頻繁に報告するよう，「どうなっている？」と，チームリーダー側から催促してみる必要がある。

�B報告のさせ方

●あまり細かく細部にわたる内容を聞く必要はない。重要な業務の実施計画の概要と遂行状況，計画変更の有無，業務の終了結果等々。

●報告の成果に焦点を当て，成果に至るプロセスを重視する。それは結果に有効か，所期の成果をあげるためのネックは何か等々。

●報告の要領

　・命令された事項の終了したところでタイミングよく報告。

報告は，結論（どうなったか）→理由（どうしたそうしたか）→経過（どうやってそうなったか）の順で報告する。

　・事実と推量・判断は区別する。

　・できるだけ定量的に報告させる

中間報告のタイミング（遂行途中で，どういう時点で報告するか，またどんなことが起きたら報告するかを前もって決めておく）。

�C報告の受け方

●部下の報告や情報を受けたときは，「それはいけるよ」「参考になった」といった肯定的な受け止め方をする。

●欠点が目についても，良い点をみつけてやるか，欠点を自分で気づくように示唆してやる。

●困難な問題については，その重大性をきちんと指摘した上で，一緒に考えようという姿勢を示す。

●とにかく，相手の言いたいことを聞くという前向きの態度，雰囲気を示す。

　　・批判をしない

　　・腰を折らない

　　・身を乗り出す，うなずくなど，態度で聞いている姿勢をあらわす

　　・相手の言ったことを，自分の表現にして投げ返す

チームリーダーにとってキイポイントとなる箇所については，相手のもっている情報やアイデアを聞き出すために，もっと何かないかという姿勢をとる。それによって，自分の報告の中で何が大事か，どういう視点が大切かに気づける。

�D仕事の割り当て方

・ＰＤＣＡの含まれるまとまった仕事を与える。

・本人の伸びに応じて，仕事の範囲をタテヨコに広げていく

・チームリーダーのやっていた仕事を会社の仕事に含まれるように編成替えを心掛ける

・能力を延ばすための機会を意識的につくる

�E職務代行のさせ方

自分または他の部下の仕事の一部を代行（会議への代理出席，計画の立案，臨時業務の代行）。自分または他の部下の不在時の代行。

・代行業務の内容，範囲，手順を明確にしておく。

・代行の理由，目的を明示しておく。

・権限の範囲，程度を明示しておく（事後承認か，事前承認か，完全委任か）

・現有能力，経験の内容水準をつかみ，代行経験によって，何を習得させるのかを明確にしておくこと。

必要なのは，バラバラではなく，全体として仕事を完結させるのに必要な能力である。まず自分の役割意識をしっかりもち，それに基づいた目標を自覚し，その達成のための計画を立て，遅滞なくそれを遂行して完結させ，更に新たな目標に挑戦するような場を設定して，飛躍のチャンスを作り出す。

役割意識は，

�@周りの要求や期待を主体的に受け止める姿勢があるかどうか

�A全体を頭に入れて自分の担当を考える姿勢があるかどうか

�B自分は何をしたいのか，どんな仕事をしたいのか，何を身につけたいのかと，いった自分の成長志向をもっているかどうか

によって左右される。本人にそれを考えさせるために，次のようなステップを踏むと，確かめやすい。

　・部門の使命・果すべき基本的機能・役割は何か

　・その機能・役割を果すためにどんな仕事が必要なのか

　・それをチームとして，どういう分担・配分で担っているか

　・その一端として，本人が期待されている役割は何か

　・その役割を遂行するためにどういうスキル・能力が必要なのか

以上を，本人に質問し，考えさせながら，チームリーダーも一緒になって考えてい。このプロセスを通して，本人の希望や志向についても確認していくことができる。

�A「役割」は主体的につくっていくものである

「役割」は，主体的に創り出していくものである。チームリーダーはチームリーダーとしての役割との格闘を通して，そこで目標を達成することの，自分にとっての意味を見つけ出す。部下(後輩)は，自分自身の役割との格闘（目標達成のために何をすべきか）を通して，そこでの自分にとっての意味を見つけ出していく。その意味には，「目標達成をどう進めるかに，自分の発想を反映させる」という意味と同時に，「自分自身の成長（キャリア形成）のステップにとっての成果を見つける」という意味が含まれる。そういう主体的な，挑戦的マインドなしには，主体的なチーム運営はないし，またそうでなくては役割意識を，単なる組織規程の枠通りに維持するだけだ。チームリーダーのその姿勢が，メンバーにも，自分の役割との格闘の必要性に気づかせる。