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OJT研修プログラム1例
−「教える」ことと「育てる」ことを通して,職場のリーダーシップを再確認する−

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研修の狙い
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求められている役割期待の自覚

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職場でのポジションとなすべき責務の再確認

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OJTを考えることを通して,チーム力とは何か,目標達成とは何か,目標とは何かを主体的に考える

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まず自らが主体的に発信するリーダーシップの自覚

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研修の進め方
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基本は自覚であるので,まずワークシートにポジションに伴う役割を自己確認すると共に,自己の役割・責務の遂行度を確認することを通して,自分自身の目で,自分を棚卸しする

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「育てる」意味を多面的に考える。新人にとってのみではなく,自分にとって,チームにとって,会社にとって

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OJTにおけるリーダーシップの基本についての確認をする

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OJTを進めるための,自分たちのための行動指針を作成する。その作成を通して,自分の位置,役割,仕事でのリーダーシップを再確認する

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研修プログラム

所要時間

内容

進め方

1時間

 

 

 

 

 

 

T・まず問題意識からはじまる〜時代の変化に取り残されないためには何をしなくてはいけないか

環境の変化の中で,変化に取り残されないために必要なのは,現状への,「このままでいいのか」という問題意識である。それが,

・ いままで通りではない

・ いまのままではない

・ 過去の延長線上ではない

やり方への変革の第一歩である。その発想転換がいま求められている

基本的には,ブレインストーミングによるキャッチボールを通して相互に意見交換してもらい,それをもとに全体討議

 

《使用するもの》

・ ツール

ブレインストーミング

3時間

U・自分自身と役割行動のセルフチェック

役割意識のないところ問題意識はない。自らのなすべき課題は,組織での自分の位置に求められている目的を果たすために何をすべきかというチェックなくしてはありえない。

 ・組織の目的・ビジョン

     ↓それを達成するために

 ・本年度の目標

     ↓それを達成するために

 ・自分の役割は何か

自身の役割を,全社の中でのポジションの自覚から始める必要がある。各自の結果をめぐり,全体での討議とキャッチボールを通して,自身の現状をチェックする

《使用するもの》

・ワークシート

 目標と役割の明確化シート

 求められる役割行動分析シート

 TAによる自己診断

・ ツール

  ブレインストーミング

3時間

V・OJTの基本〜教えることと育てることの違い

 「育てる」意味と目標を考えていただく。

  部下がいない

  新人は入ってこない

  教える暇はない

等々という発想は,教えることが,自分にとって意味がないと考えるからに過ぎない。

  @何のために「教えるのか」(目的)

  A誰のために「教えるのか」(利益享受者)

  Bどういう状態にするのか(期待成果)

 を再確認することが不可欠である。教えるとは,教えることが自分にあるかどうかが,問われることでもある。

「育てる」ということのもっている多面性を考えていただく。「何のために育てるのか」と同時に,「育てる」目標,更に戦力となるとはどういうことか等々,目標達成に必要な資源としての人材とは何かを考えることになる。

 

《使用するもの》

・ワークシート

 OJT確認シート

 後輩指導チェック

・ツール

 ブレインストーミング

3時間

W・OJTにおける役割行動と求められるリーダーシップ

いま必要なのは,上位者の掲げる“旗”を実現するためのリーダーシップである。

 それを目指していくことで,現状が打開できるという方向と目標をへの確信を明確に伝えることである。そのためには,

  ・いまから世の中はどう変わるのか

  ・そのことによる影響はどうなのか

  ・それに対応するには自分たちは何をすべきなのか

  ・そのために自分たちはどう変わるべきなのか

が,上位者とメンバーとで共有化されなくてはならない。そこに,チームとしての力が生まれる。そのためのパイプ役こそが求められる。

自分自身のリーダーシップチェック,コミュニケーションチェック等々を通して,自分の行動スタイルの特徴をつかんでいただく。その上で,どういうリーダーシップが必要なのかを考えていただく。

《使用するもの》

・ワークシート

 計画遂行チェック

 リーダーシップチェック

 コミュニケーションチェック

・ ツール

 ブレインストーミング

3時間

 

 

 

 

 

 

 

 

X・目標達成プロセスと後輩指導に求められる指導力

部下育成,後輩指導は,明日の組織づくりそのものである。それを怠ることは,その日暮らしチーム力である。

 ・ それは, 今日より明日へ戦力を増強することである

 ・ それは, 自分の後継者を育てることである

 ・ それは, 明日の人材をつくっていくことである

 ・ それは, 一歩先を見た仕事をしていることである

組織の力は,メンバーひとりひとりの力の総和以上にならなくてはならない。それを束ね,ひとつの方向に力を結集させていく指導の背景は,後輩育成の成果である。

後輩を育てられないものに,組織を明日へ向けて束ねる指導力はない。

目標達成,PDCA等々の基本を確認した上で,自身の目標達成力のチェックとPDCAのチェックを通して,OJTのリーダーをどう進めるのか。部下指導の診断,チェックを通して,自分の指導スタイルを振り返る。どうしても,我流になりがちな指導を正す機会である。

《使用するもの》

・ワークシート

 指導機会のチェック

 プラン実現力チェック

・ ツール

 ブレインストーミング

4時間

Y・OJTのための行動指針づくり

OJTの基本構造とその手段の具体化を自分たちで考えてみる。

OJTは,特別のことではなく,みずからの役割行動の遂行そのもののであることが確認されるはずである。

 @何のためにOJTが必要なのか

 Aそれによって何を目指すのか(どういう水準に育てるか)

 B誰がそれを実行するのか

 Cどういう機会に実行するのか

 Dいつ実行するのか

 Eどういう手順とステップで実行するのか

行動指針とは,いわば,OJTの理念を具体化したものである。それを行動レベルにブレイクダウンすることで,マニュアルとすることができる。

《使用するもの》

・ワークシート

 行動指針づくりのガイダンス

・ ツール

 ブレインストーミング

※ワークシートは,予定。時間配分に応じて変更する場合があります。

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御社の事業特性,社員構成にあわせたカスタマイズプラン可能です。
bullet研修プランのカスタマイズについては,ここ

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bullet OJTのスキルについては,ここをご覧下さい。各論は,それぞれ下ページをご覧下さい。
bullet OJTの意味と目標
bullet OJTの行動指針づくり
bullet OJTの方法と機会
bullet OJTプランのプロセス管理
bullet 部下指導・育成のポイント
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面談の仕方

bullet タイプ別部下の指導法12
bullet OJTをすすめる環境づくり
bullet OJTをどう実施していくか
bulletコミュニケーションスキルは,コミュニケーションスキル@コミュニケーションスキルAをご覧下さい。
bullet コミュニケーション力チェックリストは,ここをご覧ください。

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