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研修の進め方 |
・研修の基本スタイルは，教わる，勉強する，ではなく，自ら振り返り，自ら自己点検して，相互で確認し，全体で点検するという流れで行う。
・そのため，ワークシート，セルフチェック，ケース等々を用意し，それらを通して，できるだけ各自が主体的に関われ，実践的に考えられる研修を目指す。
・基本的に，グループ討議や全体討議を中心に進める。
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研修プログラム例 |
《第１日》
| 時間 |
内容 |
進め方 |
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９:00
10:00 |
Ⅰ・まず問題意識からはじまる－管理職の置かれている環境と求められる役割の変化を自覚しよう
環境の変化の中で，変化に取り残されないために必要なのは，現状への，「このままでいいのか」という問題意識である。それが， ・ いままで通りではない ・ いまのままではない ・ 過去の延長線上ではない やり方への変革の第一歩である。その発想転換がいま求められている ・ウォームアップ―問題意識をどう深めるか |
●「管理職」である事の意味を全員に問い掛ける。予想される，管理職は「～をする」という答への，研修全体の目標を投げかけることでもある。管理職であるとは「何のためであるのか」と。これが研修全体のベースともなる。
《使用するもの》 ・ワークシート 自分のコストと価値を考える ・ツール ブレインストーミング
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【プロセスの狙い】
ここでの基本スタンスは，まず問題意識が出発点となる。そのためには，「何のために」という問い（それが目的意識であり，それなしには問題意識はない）に鍵があり，それが研修全体を通しての宿題でもあることを，冒頭に指摘する。
| 時間 | 内容 | 進め方 |
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10:00
(昼食) 14:00 |
Ⅱ・自分のポジショニングと役割行動のチェック
役割意識のないところ問題意識はない。自らのなすべき課題は，組織での自分の位置に求められている目的を果たすために何をすべきかというチェックなくしてはありえない。 ・組織の目的･ビジョン ↓それを達成するために ・本年度の目標 ↓それを達成するために ・自分の役割は何か
・管理職という役割のポジショニングを考える 役割は与えられるものではなく，自らが創り出していくものである。 |
●自身の役割を，全社の中でのポジションの自覚から始める必要がある。各自の結果をめぐり，全体での討議とキャッチボールを通して，自身の現状をチェックする
《使用するもの》 ・ワークシート 目標と役割の明確化 自分のポジションと求められる役割行動 役割行動分析 ・ツール ブレインストーミング
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【プロセスの狙い】
役割は，公式に求められるものだけではない。それなら，誰がその任についても同じとなる。自分が，その役割を主体的にどう位置づけ，何をしようとするかを，主体的に考える姿勢こそが必要となる。それが明確化されて初めて，環境分析から得られた課題は，自分の役割から，「何ができるか」「何をしなければならないか」が，主体的な課題として，明確化しえる
| 時間 | 内容 | 進め方 |
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14:00～
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Ⅲ・管理職の役割行動と求められるリーダーシップ
管理職にいま必要なのは，部下にとって，その基に力を集中させる“旗”を明示することである。それを目指していくことで，現状が打開できるという方向と目標を明示することである。そのためには， ・いまから世の中はどう変わるのか ・そのことによる影響はどうなのか ・それに対応するには自分は何をすべきなのか ・そのために自分たちはどう変わるべきな のか が，上位者とメンバーとで共有化されなくてはならない。そこに，チームとしての力が生まれる。そのためのパイプ役こそが求められる。
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●自分自身のリーダーシップチェック，コミュニケーション・チェック等々を通して，自分の行動スタイルの特徴をつかんでいただく。その上で，どういうリーダーシップが必要なのかを考えていただく。 《使用するもの》 ・ワークシート リーダーシップチェック リーダーシップ振り返りシート 報連相チェック コミュニケーション・チェック コミュニケーション振り返りシート ・ツール ブレインストーミング |
【プロセスの狙い】
管理職の仕事の進め方の基本をチェックし，相互で刷り合わせる。特にリーダーシップについて，何が不可欠かを，個人として，グループとして再確認しておく。
リーダーシップに必要な項目，特にコミュニケーションを中心に，そのスキルを確認していく。
《第２日》
| 時間 | 内容 | 進め方 |
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9:00～
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Ⅳ・組織の問題解決のリーダーシップは管理職のマネジメントそのものである
「問題」とは，マネジメントにおいて，管理職が，｢～したい状態(水準)」(目標)と「～でき(てい)る(水準)」(現状)の“ギャップ”である。したがって，何かをしようという意思（使命や役割，目的と目標）のあるもの，何かをしたいという思い（理想・願望）のあるものにとってのみ，それを妨げる障害を「問題と（して意識）する」ことになる。そういう思いのないものには，障害（つまり「問題」）はない。その意味で，目的意識のないものに問題意識（何かを問題として意識する）はない。解決は目的ではない。解決は，管理職が，職場を，業務を，どうしたいかというマネジメントとしての目的達成の手段でなくてはならない。マネジメントの目的のないところに，マネジメントの問題はない。 更に，自分の問題にしたことを，チームの課題として，チームとしてどう解決していくか，そのリーダーシップが，管理職には，求められる。
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各自が，自職場で『問題』と感じていることを例題として，それをどう解決し，実行していくかを討議し，全体でディスカッションすることを通して，管理職の問題解決力，組織としての解決行動のあるべき仕組みを考える。
《使用するもの》 ・ワークシート いま職場としての課題は何か 課題分析シート ・ ツール ブレインストーミング |
【プロセスの狙い】
管理職にとっての問題とは，そういう自らの職場（あるいはチーム）運営の基準とのギャップであり，管理職が，「何を問題にするか」とは，管理職が，何を職場の中で重視しているかの反映であり，「なぜそれを問題にするか」「何を問題としているか」が，メンバーにすぐわからなくてはならない。なぜなら，メンバーにわからないとは，メンバーと，
・目的（その部署の機能を果たすのは何のためか），
・目標（目的達成のために，それぞれは何をすべきか）
が，共有化されていない，という事を意味するからである。
それをお互いに刷り合わせながら，職場マネジメントとして，何が最も重要な問題なのかを確認し，共通認識としていく。
このためには，日頃良く起きている出来事を，簡単なショートケースとし，それを例題として，管理職としてどうあるべきかを，考えていく。そのために，方法としては，
①前日のうちに，参加者から、無記名でも，自分のであった問題を記述してもらう
②事前に，簡単なショートケースを、事例として戴き，講師側で作成しておく
のふたつの方法がある。
| 研修の進め方は一貫して，自己点検を中心とします。その進め方は，ここをご覧下さい。 |
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