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OJT研修プログラム2例

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研修の狙い

@ 管理者に求められているOJTの意味と効果についての再確認

AOJTの基本的考え方を確認

BOJTの基本スキルの確認

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研修の進め方

@ 基本は自覚であるので,まずワークシートにポジションに伴う役割を自己確認すると共に,自己の役割・責務の遂行度を確認することを通して,自分自身の目で,自分を棚卸しする。

A「育てる」意味を多面的に考える。新人にとってのみではなく,自分にとって,チームにとって,会社にとって。

B OJTを進めるための行動指針を作成する。その作成を通して,OJTの基本スキルを再確認する

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プログラム

時間

内容

進め方

9:00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10:00

T・自分のポジショニングと役割行動のチェック

役割意識のないところ問題意識はない。自らのなすべき課題は,組織での自分の位置に求められている目的を果たすために何をすべきかというチェックなくしてはありえない。

  ・組織の目的・ビジョン

      ↓それを達成するために

  ・本年度の目標

      ↓それを達成するために

  ・自分の役割は何か

  ・課長という役割のポジショニングを考える

役割は与えられるものではなく,自らが創り出していくものである。

 

 

●研修は,基本的に,ブレインストーミングによるキャッチボールを通して相互に意見交換してもらい,それをもとに全体討議する。

 自己点検⇒相互点検⇒全体点検

が基本パターンとなる。

●自身の役割を,全社の中でのポジションの自覚から始める必要がある。各自の結果をめぐり,全体での討議とキャッチボールを通して,自身の現状をチェックする

《使用するもの》

・ワークシート

 目標と役割の明確化

 自分のポジションと求められる役割行動

・ツール

  ブレインストーミング

【プロセスの狙い】

 役割は,公式に求められるものだけではない。それなら,誰がその任についても同じとなる。自分が,その役割を主体的にどう位置づけ,何をしようとするかを,主体的に考える姿勢こそが必要となる。それが明確化されて初めて,環境分析から得られた課題は,自分の役割から,「何ができるか」「何をしなければならないか」が,主体的な課題として,明確化しえる。OJTの意味をその視点から,改めて再確認していただく。

 本研修の基本スタンスは,まず問題意識が出発点となる。そのためには,「何のために」という問い(それが目的意識であり,それなしには問題意識はない)に鍵があり,それが研修全体を通しての宿題でもある。

時間

内容

進め方

10:00

 

 

 

 

 

 

 

 

12:00

U・OJTの基本〜教えることと育てることの違い

「育てる」意味と目標を考えていただく。

  部下がやる気がない

  教える暇はない

等々という発想は,教えることが,自分にとって意味がないと考えるからに過ぎない。

  @何のために「教えるのか」(目的)

  A誰のために「教えるのか」(利益享受者)

  Bどういう状態にするのか(期待成果)

 を再確認することが不可欠である。教えるとは,教えることが自分にあるかどうかが,問われることでもある。

●「育てる」ということのもっている多面性を考えていただく。「何のために育てるのか」と同時に,「育てる」目標,更に戦力となるとはどういうことか等々,目標達成に必要な資源としての人材とは何かを考えることになる。

《使用するもの》

 ・ワークシート

OJT確認シート

事前課題シート

 ・ツール

  ブレインストーミング

 

【プロセスの狙い】

 ここでは,一方的にOJTの意味を講義するのではなく,事前課題を通して,各自の感じている問題点,課題を整理し,相互で擦り合せた上で,OJTの意味や効果を全体で考えていく。

時間

内容

進め方

13:00

 

 

 

 

 

 

 

15:00

V・OJTのスキル〜何をどう伝えるか

 

 目標を確認し,それを達成するためのプロセスを通してOJTを進めるとしても,たえず,コミュニケーションスキルが問われる。

 @何をどう伝えたらいいのか

 A自分の意志は伝わっているのか

 B部下は何を考えているのか

 C部下は成長する意欲があるのか

 D部下の反応がはかばかしくない

 E何を考えているのかがよくわからない

 F幾ら話しても伝わっているという実感がない

 等々,相互の意思疎通はどうすれば確認できるのか。具体例を素材にしながら,どうしたらいいかを,実践的に考えていく

 

 

 

●ここでは各自の振り返りで出てくるコミュニケーションや意思疎通の問題点を確認しながら,スキルとはノウハウの「言葉化」なのだから,できるだけケースや具体例に即したOJTのスキルを考えていく。

《使用するもの》

 ・ワークシート

OJT役割確認シート

コミュニケーションギャップ

OJTをしたいとき

 ・ツール

  ブレインストーミング

【プロセスの狙い】

 ここでは,「こうしたらどうする」「こんなときはどうする」といった,典型的例をシート化し,それに即した実践的な方法を考えていく。どんな場合にも使えるという便利なスキルがあるわけではないが,コミュニケーションスキルの核心を考えていきたい。

時間

内容

進め方

15:00

 

 

 

 

 

17:00

W・OJTのための行動指針づくり

OJTの基本構造とその手段の具体化を自分たちで考えてみる。

OJTは,特別のことではなく,みずからの役割行動の遂行そのもののであることが確認されるはずである。

 @何のためにOJTが必要なのか

 Aそれによって何を目指すのか(どういう水準に育てるのか)

 B誰がそれを実行するのか

 Cどういう機会に実行するのか

 Dいつ実行するのか

 Eどういう手順とステップで実行するのか

 Fそれをどうフォローしていくのか

●行動指針とは,いわば,OJTの理念を具体化したものである。それを行動レベルにブレイクダウンすることで,マニュアルとすることができる。

《使用するもの》

 ・ワークシート

行動指針づくりのガイダンス

ツール

  ブレインストーミング

【プロセスの狙い】

 最終的には,個別の部下について,どんなOJT方針を確定するのか,ひつとの事例として,まとめるところで,全体の確認としたい。

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御社の事業特性,社員構成にあわせたカスタマイズプラン可能です。
bullet研修プランのカスタマイズについては,ここ

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bullet OJTのスキルについては,ここをご覧下さい。各論は,それぞれ下ページをご覧下さい。
bullet OJTの意味と目標
bullet OJTの行動指針づくり
bullet OJTの方法と機会
bullet OJTプランのプロセス管理
bullet 部下指導・育成のポイント
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面談の仕方

bullet タイプ別部下の指導法12
bullet OJTをすすめる環境づくり
bullet OJTをどう実施していくか
bulletコミュニケーションスキルは,コミュニケーションスキル@コミュニケーションスキルAをご覧下さい。

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