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研修の狙い |
●“変化とスピードの時代”に管理職は，どう考え，何をすべきか。たとえば，
①管理職の役割はどう変わるのか
②組織の困難な目的を達成するためにどうリーダーシップを発揮すべきか
③部下の戦力アップと育成のためにどう指導力を発揮すべきか
④組織のかかえる問題解決のためにどうリーダーシップを発揮すべきか
⑤組織の活力を高めるのにどうリーダーシップを発揮したらいいか
⑥自己革新と組織革新のリーダーシップほどう発揮するか
等々，その管理スタイル，発想スタイル，行動スタイルを変えていかなくてはなりません。
●研修の基本スタイルは，自ら振り返り，自ら自己点検して，自らのマネジメントスタイルを革新していく出発点として戴くところにある。そのため，ワークシート，セルフチェック等々を用意し，それらを通して，できるだけ各自が主体的に関われ，実践的に考えられる研修を目指す。
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研修の進め方 |
●基本的に，グループ討議や全体討議を中心に進める。そのため，自己点検→相互点検→全体点検の繰り返しによって，できるだけ各自が主体的に関われ，実践的に考えられる研修を目指す。
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研修プログラム |
《第１日》
| 時間 | 内容 | 進め方 |
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9:00
10:00 |
Ⅰ・まず問題意識からはじまる－管理職の置かれている環境と求められる役割の変化を自覚しよう 環境の変化の中で，変化に取り残されないために必要なのは，現状への，「このままでいいのか」という問題意識である。それが， ・ いままで通りではない ・ いまのままではない ・ 過去の延長線上ではない やり方への変革の第一歩である。その発想転換がいま求められている |
●「管理職」である事の意味を全員に問い掛ける。管理職であるとは「何のためであるのか」を一緒に考えていくのが研修全体のベースとなる。
《使用するもの》 ・ワークシート 自分のコストと価値を考える
・ツール ブレインストーミング |
【プロセスの狙い】
①まず問題意識が出発点となる。そのためには，「何のために」という問い（それが目的意識であり，それなしには問題意識はない）に鍵があり，それが研修全体を通しての宿題でもある。
②現状の変化に対する各自の幅広い問題意識を，事前課題とすることも可能。お互いに問題意識を刷り合わせる機会とすることもできる。
| 時間 | 内容 | 進め方 |
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10:00
(昼食)
14:00 |
Ⅱ・自分のポジショニングと役割行動のチェック
役割意識のないところ問題意識はない。自らのなすべき課題は，組織での自分の位置に求められている目的を果たすために何をすべきかというチェックなくしてはありえない。 ・組織の目的･ビジョン ↓それを達成するために ・本年度の目標 ↓それを達成するために ・自分の役割は何か |
●自身の役割を，ポジションの自覚から始める必要がある。各自の結果をめぐり，全体での討議とキャッチボールを通して，自身の現状をチェックする 《使用するもの》 ・ワークシート 目標と役割の明確化 自分のポジションと求められる役割行動 ・ツール ブレインストーミング
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【プロセスの狙い】
役割は，公式に求められるものだけではない。それなら，誰がその任についても同じとなる。自分が，その役割を主体的にどう位置づけ，何をしようとするかを，主体的に考える姿勢こそが必要となる。それが明確化されて初めて，環境分析から得られた課題は，自分の役割から，「何ができるか」「何をしなければならないか」として，主体的な課題として，明確化しえるはずである
| 時間 | 内容 | 進め方 |
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14:00
17:00 |
Ⅲ・管理職の役割行動として求められるリーダーシップ
管理職にいま必要なのは，部下にとって，その基に力を集中させる“旗”を明示することである。それを目指していくことで，現状が打開できるという方向と目標を明示することである。そのためには， ・いまから世の中はどう変わるのか ・そのことによる影響はどうなのか ・それに対応するには自分たちは何をすべきなのか ・そのために自分たちはどう変わるべきなのか が，上位者とメンバーとで共有化されなくてはならない。そこに，チームとしての力が生まれる。そのためのパイプ役こそが求められる。 |
●自分自身のリーダーシップチェック，コミュニケーションチェック等々を通して，自分の行動スタイルの特徴をつかんでいただく。その上で，どういうリーダーシップが必要なのかを考えていただく。 《使用するもの》 ・ワークシート リーダーシップチェック コミュニケーション・ギャップ コミュニケーション・チェック ・ツール ブレインストーミング |
【プロセスの狙い】
管理職は，まず自分のチームや部署の果たすべき役割は何か，そのために目指すべきものは何かを，きちんと明示し，メンバーと共有化することがスタートとなる。それが管理職の旗であり，管理職として求められるリーダーシップである。それを果すために必要なのは，コミュニケーション能力である。ここでは，業務上でのコミュニケーションギャップを点検し，その問題点のチェックをして戴くと共に，必要なコミュニケーション力の課題を自己点検して戴く。
《第２日》
| 時間 | 内容 | 進め方 |
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9:00
11:00 |
Ⅳ・仕事の管理と部下指導に求められる管理職の積極的な指導力
部下育成，部下指導は，明日の組織づくりそのものである。それを怠ることは，その日暮らしのマネジメントである。 ・ それは，今日より明日へ戦力を増強することである ・ それは，自分の後継者を育てることである ・ それは，明日の人材をつくっていくことである ・ それは，一歩先を見た仕事をしていることである 組織の力は，メンバーひとりひとりの力の総和以上にならなくてはならない。それを束ね，ひとつの方向に力を結集させていく指導の背景は，部下育成の成果である。 部下を育てられないものに，組織を明日へ向けて束ねる指導力はない。 |
部下指導の診断，部下指導のチェックを通して，自分の指導スタイルを振り返る。どうしても，我流になりがちな指導を正す機会である。
《使用するもの》 ・ワークシート 部下指導チェック 指導機会のチェック ・ ツール ブレインストーミング
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【プロセスの狙い】
ＯＪＴや部下指導が，管理職の重要な役割であるとされるが，そうではない。管理職は，自分の預かるチームや部署の目標を達成するために，ヒト・モノ・カネ・情報・ノウハウ・時間といった資源をいかに有効に配分していくかが重要な仕事になる。ＯＪＴや指導とは，昨日より今日，今日より明日へと，ヒト資源のレベルアップをはかることに他ならない。与えられた資源の中で最も重要な，資源であるヒトをどうレベルアップするかが，忙しくてできない，そんな暇はない等々といっていられる仕事ではなく，管理業務の中心的業務そのものであるという再認識が必要である。
| 時間 | 内容 | 進め方 |
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11:00
17:00 |
【ケーススタディ】 Ⅴ・組織の問題解決のリーダーシップは管理職のマネジメントそのものである 「問題」とは，マネジメントにおいて，管理職が，｢～したい状態(水準)」(目標)と「～でき(てい)る(水準)」(現状)の“ギャップ”である。したがって，何かをしようという意思（使命や役割，目的と目標）のあるもの，何かをしたいという思い（理想・願望）のあるものにとってのみ，それを妨げる障害を「問題と（して意識）する」ことになる。そういう思いのないものには，障害（つまり「問題」）はない。その意味で，目的意識のないものに問題意識（何かを問題として意識する）はない。解決は目的ではない。解決は，管理職が，職場を，業務を，どうしたいかというマネジメントの目的達成のための手段でなくてはならない。マネジメントの目的のないところに，マネジメントの問題はない。 こうした基本を，ケーススタディを通して確認する。
《時間配分の目安》 ・ケースの説明に30分 ・ケースの個人研究に30分 ・グループ研究に120分 ・発表と全体討議に90分 Ⅵ・まとめ 管理者であることの意味は，自分が創り出す |
各自が，ケースの職場『問題』をどう解決し，その解決策を実現していくかを考え，相互点検，グループ討議を通して，管理職の問題解決力，組織としての解決行動のあるべき仕組みを考える。
《使用するもの》 ・ケース ・ワークシート ケース分析シート 原因構造化シート ケース分析のバックボーン分析 解決実行計画書 ・ ツール ブレインストーミング |
【プロセスの狙い】
管理職にとっての問題とは，そういう自らの職場（あるいはチーム）運営の基準とのギャップであり，管理職が，「何を問題にするか」とは，管理職が，何を職場の中で重視しているかの反映であり，「なぜそれを問題にするか」「何を問題としているか」が，メンバーにすぐわからなくてはならない。なぜなら，メンバーにわからないとは，メンバーと，
・目的（その部署の機能を果たすのは何のためか），
・目標（目的達成のために，それぞれは何をすべきか）
が，共有化されていない，という事を意味するからである。それをお互いに刷り合わせながら，職場問題として，何が最も重要な問題なのかを確認し，共通認識としていく。
| 研修の進め方は一貫して，自己点検を中心とします。その進め方は，ここをご覧下さい。 |
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