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研修の狙い～目標管理と課長に求められるリーダーシップ
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管理者の役割はどう変わるのか～いま何をしなくてはならないのか\
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組織目的と部署(チーム)の目標達成達成の意味～目標達成がなぜ重要なのか
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部署(チーム)の方針の徹底と目標の共有化～チームのベクトル合わせのために何をすべきか
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実行プランと目標達成力の強化～目標達成のためにどうリーダーシップを発揮するか
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目標達成プロセスでのサポートと指導～コーチングの基本スキルの確認
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研修プログラム
《第１日》
| 時間 | 内容 | 進め方 |
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9:00
10:30 |
Ⅰ・いま何をしなくてはならないか ～自分の置かれている環境と求められる役割
環境の変化の中で，変化に取り残されないために必要なのは，現状への，「このままでいいのか」という問題意識である。それが， ・ いままで通りではない ・ いまのままではない ・ 過去の延長線上ではない やり方への変革の第一歩である。その発想転換がいま求められている |
●「管理職」である事の意味を全員に問い掛ける。管理職であるとは「何のためであるのか」を一緒に考えていくのが研修全体のベースとなる。
《使用するもの》 ・ワークシート 自分のコストと価値を考える 自分の役割行動について ・ツール ブレインストーミング |
【プロセスの狙い】
①まず問題意識が出発点となる。そのためには，「何のために」という問い（それが目的意識であり，それなしには問題意識はない）に鍵があり，それが研修全体を通しての宿題でもあることを，冒頭に指摘する。
②現状の変化に対する各自の幅広い問題意識を，自分たちなりにまとめあげる。成否を問題にするのではなく，時代の変化をどこまで自覚しているかか，そこで分かる。お互いに問題意識を刷り合わせながら，グループとして，現在の環境が，自分たちの組織にもたらしている危機とチャンスを分析し，何をしなければならないかをまとめていく
| 時間 | 内容 | 進め方 |
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10:30
（昼食）
14:00 |
Ⅱ・自分のポジショニングと役割行動のチェック ～自分は何を達成するためにそこにいるのか 組織での自分の位置に求められている目的を果たすために何をすべきかというチェックなくしてはありえない。 ・組織の目的･ビジョン ↓それを達成するために ・本年度の目標 ↓それを達成するために ・自分の役割は何か
・管理職という役割のポジショニングを考える 役割は与えられるものではなく，自らが創り出していくものである。 |
●自身の役割を，全社の中でのポジションの自覚から始める必要がある。各自の結果をめぐり，全体での討議とキャッチボールを通して，自身の現状をチェックする
《使用するもの》 ・ワークシート 目標と役割の明確化 自分のポジションと求められる役割行動 ・ツール ブレインストーミング
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【プロセスの狙い】
役割は，公式に求められるものだけではない。それなら，誰がその任についても同じとなる。自分が，その役割を主体的にどう位置づけ，何をしようとするかを，主体的に考える姿勢こそが必要となる。それが明確化されて初めて，環境分析から得られた課題は，自分の役割から，「何ができるか」「何をしなければならないか」が，主体的な課題として，明確化しえる。
その役割は，上司の方針や目標をただ，受動的に受けとめる，あるいは自己完結的に，孤立して仕事をすることではない。自分がそのポジションにおいて，何をするのか，上位者の目標を受けて，自らが主体的に考えるところで，自分自身の仕事の意味と使命が見える。それを自分の仕事の“旗”と呼ぶ。自分自身の仕事と役割にリーダーシップを発揮できないものに，上位者を動かす力はない，上位者を動かさずして，組織で自分の目的を達することはできない。
| 時間 | 内容 | 進め方 |
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14:00
15:00 |
Ⅲ・チーム目標と個人目標の接点 ～部署の使命の明確化と個人の役割の確認 上位者の目指す方針・目標をチーム全体のものとするために，チームの方針・目標と一人一人の役割・目標とをつなげていく補佐機能が求められる。 メンバー一人一人が自分の仕事と関わる，上下左右を関連づけ，自分の仕事がどういうポジションと役割をになっているかを位置づけるようにする。その作業を通して， ・自分の仕事と役割の目的を確認し（この仕事をすることは何のためなのか）， ・その意味を明確にし（自分の仕事をすることを通して，直接的には何に寄与しているのか）， ・それによって，自分の仕事についての確信（自分が仕事をすることの意味とそれへの自信） を，ひとりひとりが再確認できるはずである。 |
●自分の部署が組織の中でどういう位置をもっているか，そこでどういう使命をもっているのかを確認することは，そこでメンバー一人一人が何をするか，自分の使命・役割と目的を確信することである。それは管理者の旗，チームの旗を確認し，その実現を補佐するために，自分も含めたメンバー一人一人がどんな旗を掲げるのかの確認である。 《使用するもの》 ・ブレインストーミング |
【プロセスの狙い】
自分のポジショニングを明確化することは，自分はどういう使命を果すために，何をしなければにならないのかを明確化することである。それは，自分の仕事を達成することで，何をするのか（自分の仕事の目的＝上位の目標）の確認でもある。
部署は，組織の目的達成の一翼を担い，自分は，部署の目的達成の一翼を担うことで，組織の目的達成に寄与している。こうした目標が連鎖し，統合されていることで，組織としてのベクトルが合い，組織としての力を発揮することができる。自分の目標達成が，上位の目標達成とどうつながっているかが，どれだけ自覚できているか。それは自分の仕事の意味がどれだけわかっているかの反証でもある。
部門目標とは，自部門をどうしたいかという意思（期待水準の表明）である｡それを絞ることで，全社目標，ブレイクダウンされた上位目標との接点を主体的，自分たちの「したいこと」を投影したカタチに詰めていくことができるはずである。そのためには，目標明確化に，メンバーの参加（あるいは管理者によるメンバーの意思の汲み取り）は不可欠である。それが，メンバーの，目的達成への参画意識と当事者意識を高める。
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１． ２．
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全社目標達成するために～部は何をすべきか
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○○部目標・方針 １． ２． |
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○○部目標・方針 １． ２． |
～部の目標を達成するために～チームは何をすべきか
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～チーム目標・方針 １． ２． |
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～グループ目標・方針 １． ２． |
～チームの目標を達成するためにメンバーＡは何をすべきか
～チームの目標を達成するためにメンバーＢは何をすべきか
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Ａの目標 １． ２． |
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Ｂの目標 １． ２． |
もちろん，組織目標＝個人目標はありえない。組織としての目標達成を目指すこと（役割意識）が，同時に個人としての（こうしたいという）成長目標になるようにするのは，上位者の育成責任であると同時に，本人のどうなりたいか，どうしたいかという自己成長の意思が不可欠である。自分にその視点がなければ，部下に「しなくてはならない」ことだけを要求することになる。その接点を見つける努力が，求められる。
【組織目標（しなくてはならないこと）と個人目標（したいこと）の接点】
| 時間 | 内容 | 進め方 |
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15:00
17:00 |
Ⅳ・個人目標の設定と目標達成のプランニング ～達成できるプラン作りのサポート プランの鍵は，それを達成するために何をするかを，どれだけ具体化できるかにかかっている。それは，現実の問題解決でも同じで，それが単なる掛け声で終わってしまうのは，誰が，いつから，何から，どう着手するかまでが，詰めきれていないからだ。そこまで詰めなければ，実践のリスク，障害は見えない。つまり，「できるはず」が，「できたつもり」になる。
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●解決プランの鍵は，それを達成するために何をするかを，どれだけ具体化できるかにかかっている。「できるはず」で終わらせないためには，どうしたらいいか，そのサポートのあり方について考えていく。
《使用するもの》 ・ワークシート 目標記述書 目標達成計画書 ・ツール ブレインストーミング
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【プロセスの狙い】
目標設定にあたっては，目標の３条件（何を，いつまでに，どれだけ）を具体化するかがポイントとなる。そのプランニングの鍵は，どこまで，その実現手段を分解し，手順として，時間内に配分するかにある。各手段毎にブレイクダウンし，現状の各自の現実と対比し，何ができていないのかを，できる限り，行動レベルで特定化する。それが「できるつもり」プランでなく「できる」プランの別れ道となる。
《第２日》
| 時間 | 内容 | 進め方 |
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９:00
11:00 |
Ⅴ・目標達成のＰＤＣＡとそのフォロー ～達成するために何をしなくてはいけないか
①目的を達成するために部門の機能はある。その機能を完遂するのが管理職なら，課長補佐はその完遂を補佐することで，部門の目的達成をサポートしなくてはならない。 ②部門全体のＰＤＣＡは，メンバー一人一人のＰＤＣＡの完遂によってしか達成できない。ひとりひとりが自分の仕事を完結させること，その上で，どうメンバーの完結をサポートしつつ，管理者の業務遂行を補佐するか，課長補佐のＰＤＣＡは二重の役割がある。リーダーシップが必要であり，コミュニケーション能力が必要なのは，その機能にとって不可欠だからである。
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●目的の意味と自部門の役割をチェックした上で，目標達成，ＰＤＣＡ等々の基本を確認し，自身の目標達成力のチェックとＰＤＣＡのチェックを通して，補佐としての自らの役割・責務をどう果たしていくかを考える。 《使用するもの》 ・ワークシート プラン実現力チェック 業務棚卸しチェック 計画遂行チェック ・ツール ブレインストーミング |
【プロセスの狙い】
仕事の進め方の基本をチェックし，相互で刷り合わせる。特に補佐役としての目標達成とリーダーシップについて，何が不可欠かを再確認しておく。目標達成フォローの鍵となる，いわゆるＰＤＣＡについて確認し，目標達成の鍵となる，手段の具体化について，考えていただく場とする。
目標は達成しなければ意味がないが，それは結果がそのプロセスすべての課題を明らかにしてくれるはずで，その結果のフォローをどう，次へとつなげるかの方が，より重要となる。業務も事業も単年度で完結するのではないのだから。
| 時間 | 内容 | 進め方 |
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11:00
(昼食)
14:30 |
Ⅵ・目標達成のフォローと求められるコーチング力 メンバーに教えることが目的化してはならない。教えるのは，何のためなのか，メンバーと上司の間で，共有化されるものを作り上げることが必要となる。 そのためには，日常の， ・ミーティング ・報連相 ・キャッチボール をどけだけ積み重ねるかが重要になるが，そのスキルとしては， ・伝えるスキル ・受けとめるスキル ・聴くスキル ・訊くスキル がポイント。これを確認する。 |
●コーチングも部下指導も，上位者の一方的なものではなく，部下との協働作業である。メンバーと上位者とが，共通の土俵の上で，目的実現のために，何をしなくてはならないかが，共有化できていなくては，効果は上がらない。個々のコーチングスキルよりは，両者の信頼の土俵づくりこそが，課長補佐に求められる最も重要な役割となる。 《使用するもの》 ・ワークシート コミュニケーション・チェック コミュニケーションギャップを振り返る コーチングマインドチェック ・ツール
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【プロセスの狙い】
言いたいことを伝えたら，相手に意図が伝わるわけではない。仮に明確な方針と目標があり，その意味も価値も明確だとしても，それが伝わらなければ何も始まらない。コーチングの鍵は両者のコミュニケーションの土俵にある。たとえば，メンバーとの間で何かを話し合ったとして，何が共有化されているのか。
①共通の土俵に立てているか。担当業務の目的・目標が共有化されたか。
②共通の目標を担っているか。何を達成するための役割かが相互確認されたか。
③テーマは共有化されたか。伝えるべきこと（聞かされること）についての土俵は共有化されたか。
④言葉は共有化されたか。相手と同じレベルの言葉・用語になったか。
⑤話は共有化されたか。話の展開は共有化されたか。
⑥話の結論は共有化されたか；結論は一方通行ではなく，相互確認できているか。
⑦話の目的は共有化されたか。何のための話し合いだったかが了解されているか。
等々が問われる。これがあって，コーチングのスキルが生きることを再確認する。特に，今日，スキルや専門性では，上位者側が上位にあるとは言えない。そのとき，最も重要になるのが，両者の共有化される土俵である。
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時間 |
内容 |
進め方 |
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14:30～
16:00 |
Ⅶ・仕事の管理と部下指導に求められる管理者の積極的な指導力 部下育成，部下指導は，明日の組織づくりそのものである。それを怠ることは，その日暮らしのマネジメントである。
組織の力は，メンバーひとりひとりの力の総和以上にならなくてはならない。それを束ね，ひとつの方向に力を結集させていく指導の背景は，部下育成の成果である。 部下を育てられないものに，組織を明日へ向けて束ねる指導力はない。 |
部下指導の診断，部下指導のチェックを通して，自分の指導スタイルを振り返る。どうしても，我流になりがちな指導を正す機会である。
《使用するもの》
ブレインストーミング |
【プロセスの狙い】
ＯＪＴや部下指導が，管理者の重要な役割であるとされるが，そうではない。管理者は，自分の預かるチームや部署の目標を達成するために，ヒト・モノ・カネ・情報・ノウハウ・時間といった資源をいかに有効に配分していくかが重要な仕事になる。ＯＪＴや指導とは，昨日より今日，今日より明日へと，ヒト資源のレベルアップをはかることに他ならない。与えられた資源の中で最も重要な，資源であるヒトをどうレベルアップするかが，忙しくてできない，そんな暇はない等々といっていられる仕事ではなく，管理業務の中心的業務そのものであるという再認識が必要である。
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時間 |
内容 |
進め方 |
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16:00
17:00 |
Ⅶ・まとめ～組織の問題解決のリーダーシップは管理者のマネジメントそのものである 「問題」とは，マネジメントにおいて，管理者が，｢～したい状態 (水準)」(目標)と「～でき(てい)る(水準)」(現状)の“ギャップ”である。したがって，何かをしようという意思（使命や役割，目的と目標）のあるもの，何かをしたいという思い（理想・願望）のあるものにとってのみ，それを妨げる障害を「問題と（して意識）する」ことになる。そういう思いのないものには，障害（つまり「問題」）はない。その意味で，目的意識のないものに問題意識（何かを問題として意識する）はない。解決は目的ではない。解決は，管理者が，職場を，業務を，どうしたいかというマネジメントの目的達成のための手段でなくてはならない。マネジメントの目的のないところに，マネジメントの問題はない。こうした基本を確認して，まとめとする。 |
各自が，自職場で『問題』と感じていることを書き出し，どう解決し，実行していくかを討議し，全体でディスカッションすることを通して，管理者の問題解決力，組織としての解決行動のあるべき仕組みを考える。
《使用するもの》 ・ワークシート いま職場としての課題は何か 課題分析シート
ブレインストーミング |
【プロセスの狙い】
管理者にとっての問題とは，そういう自らの職場（あるいはチーム）運営の基準とのギャップであり，管理者が，「何を問題にするか」とは，管理者が，何を職場の中で重視しているかの反映であり，「なぜそれを問題にするか」「何を問題としているか」が，メンバーにすぐわからなくてはならない。なぜなら，メンバーにわからないとは，メンバーと，
・目的（その部署の機能を果たすのは何のためか），
・目標（目的達成のために，それぞれは何をすべきか）
が，共有化されていない，という事を意味するからである。
それをお互いに刷り合わせながら，職場問題として，何が最も重要な問題なのかを確認し，共通認識としていく。
- 研修の進め方は一貫して，自己点検を中心とします。その進め方は，ここをご覧下さい。
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- 「問題の見方・見え方」「問題意識を育てる」については，各頁をご覧下さい。
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- 管理者は何を問題にすべきかについては，ここをご覧下さい。
- 「管理者にとっての問題」については，ここをご覧下さい。
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ＯＪＴのスキルについては，ここをご覧下さい。各論は，それぞれ下ページをご覧下さい。
-
ＯＪＴの意味と目標【１
・ ２】 -
ＯＪＴの行動指針づくり【１
・ ２・ ３・ ４・５・ ６】 - ＯＪＴの方法と機会
- ＯＪＴプランのプロセス管理【１・２・３】
- 部下指導・育成のポイント
- タイプ別部下の指導法【1・2】
- ＯＪＴをすすめる環境づくり
- ＯＪＴをどう実施していくか【１・２】
-
ＯＪＴの意味と目標【１
- コミュニケーションスキルは，コミュニケーションスキル①とコミュニケーションスキル②をご覧下さい。
-
聞き方力をもうワンアップするためのスキルについては，ここをご覧ください。
-
コミュニケーション力チェックリストは，ここをご覧ください。
-
- リーダーシップについては，ここをご覧下さい。
- リーダーシップとは何かについては，ここをご覧ください。
- 管理者のリーダーシップについては，ここをご覧下さい。
- 目標設定のリーダーシップについては，ここをご覧ください。
- 目標達成のリーダーシップについては，ここをご覧ください。
