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チームリーダー研修プログラム２例 −自分の役割を自覚しどうチーム力を高めるリーダーシップを発揮するか−

時間	内容	進め方
９:00 　 　 　 　 　 　 10:00	�T・まず問題意識からはじまる−時代の変化に取り残されないためには何をしなくてはいけないか 環境の変化の中で，変化に取り残されないために必要なのは，現状への，「このままでいいのか」という問題意識である。それが， ・ いままで通りではない ・ いまのままではない ・ 過去の延長線上ではない やり方への変革の第一歩である。その発想転換がいま求められている 　 　・ウォームアップ―問題意識をどう深めるか	●「チームリーダー」である事の意味を全員に問い掛ける。予想される，チームリーダーは「〜をする」という答への，研修全体の目標を投げかけることでもある。チームリーダーであるとは「何のためであるのか」と。これが研修全体のベースともなる。 ●研修は，基本的に，ブレインストーミングによるキャッチボールを通して相互に意見交換してもらい，それをもとに全体討議 　 《使用するもの》 ・ ツール ブレインストーミング

【プロセスの狙い】

　ここでの基本スタンスは，

　�@まず問題意識が出発点となる。そのためには，「何のために」という問い（それが目的意識であり，それなしには問題意識はない）に鍵があり，それが研修全体を通しての宿題でもあることを，冒頭に指摘する。

　�A問題意識を掘り下げるためのスキルとして，キャッチボールの重要性を確認していただく。これもまた，研修全体を通しての課題となる。

　�Bキャッチボールは，発想力の基本ともなるので，ブレインストーミングのウォームアップを兼ねつつ，発想力の基礎訓練もしておく。

時間	内容	進め方
11:00 　 　 　 　 　 　 (昼食) 　 14:30	�U・自分のポジショニングと役割行動のチェック 　 役割意識のないところ問題意識はない。自らのなすべき課題は，組織での自分の位置に求められている目的を果たすために何をすべきかというチェックなくしてはありえない。 　　・組織の目的･ビジョン 　　　　　　↓それを達成するために 　　・本年度の目標 　　　　　　↓それを達成するために 　　・自分の役割は何か 　 　・チームリーダーという役割のポジショニングを考える ・チームリーダーとして何ができるかを考える	●自身の役割を，全社の中でのポジションの自覚から始める必要がある。各自の結果をめぐり，グループ討議，全体討議におけるキャッチボールを通して，自身の現状をチェックする   　 《使用するもの》 　・ワークシート 目標と役割の明確化 ポジションの機能と役割行動 ・ ツール 　　ブレインストーミング

【プロセスの狙い】

　役割は，公式に求められるものだけではない。それなら，誰がその任についても同じとなる。自分が，その役割を主体的にどう位置づけ，何をしようとするかを，主体的に考える姿勢こそが必要となる。それが明確化されて初めて，環境分析から得られた課題は，自分の役割から，「何ができるか」「何をしなければならないか」が，主体的な課題として，明確化しえる。

　ここでは，役割意識の前提となる目的意識を確認しつつ，「目的意識のないところに役割意識なく，役割意識のないところに問題意識はない」を強調する。問題意識は，役割意識があってこそ，意味があり，かつ深まる。

時間	内容	進め方
14:30 　 　 　 　 　 16:00	�V・チームリーダーに求められるリーダーシップ 　 いまリーダーに必要なのは，自分にとって，またメンバーにとって，その基に力を集中させる“旗”を明示することである。それを目指していくことで，現状が打開できるという方向と目標を明示することである。そのためには， 　　・いまから世の中はどう変わるのか 　　・そのことによる影響はどうなのか 　　・それに対応するには自分たちは何をすべきなのか 　　・そのために自分たちはどう変わるべきなのか    が，上位者とメンバーとで共有化されなくてはならない。そこに，チームとしての力が生まれる。	●自分の役割を確認した上で，ではそこでどんなリーダーシップが求められるのか，自分自身のリーダーシップチェックを通して，何が不足し，何が更に必要なのかを考えていただく。 《使用するもの》 ・ワークシート 　リーダーシップチェック 　リーダーシップを振りかえって ・ツール   ブレインストーミング

【プロセスの狙い】

　リーダーシップは，上司にのみ限定されているものではない。

　�@上司の方針を実現するためには，どうしたらいいかを主体的に考えていくとき，上位者を超えても実現しなくてはならないことに気づくこともある。

　�A自分の担当業務を真に達成するには，現在の限定された枠を超えなくては達成とならないこともある。

　等々，主体的に考えれば考えるほど，上位者をはみ出さざるを得ない。そのとき，

　�@どれだけメンバーに働きかけ，巻きこんで，同調してもらうか

　�Aどこまで上位者を巻きこんでいけるか

　に，チームリーダーのリーダーシップが問われる。と同時に，そこには，上位者やメンバーとの日頃のコミュニケーションがどれだけ蓄えられてきたかも問われることになる。

時間	内容	進め方
16:00 　 　 　 　 　 　 　 　 18:00	�W・チームづくりとコミュニケーション〜コーチングの基本スキル チームにするには，メンバーと上司の間で，共有化されるものを作り上げることが必要となる。 そのためには，日常の， 　・ミーティング 　・報連相 　・キャッチボール 　をどけだけ積み重ねるかが重要になるが，そのスキルとしては， 　・伝えるスキル 　・受けとめるスキル 　・聴くスキル 　・訊くスキル がポイント。これを確認する。	●コーチングもコミュニケーションも，上位者の一方的なものではなく，部下との協働作業である。メンバーと上位者とが，共通の土俵の上で，目的実現のために，何をしなくてはならないかが，共有化できていなくては，効果は上がらない。個々のコーチングスキルよりは，両者の信頼の土俵づくりこそが，課長補佐に求められる最も重要な役割となる。 《使用するもの》 ・ワークシート 　コミュニケーション・チェック 　コミュニケーションギャップを振り返る 　コーチングマインドチェック ・ツール   ブレインストーミング

【プロセスの狙い】

　言いたいことを伝えたら，相手に意図が伝わるわけではない。仮に明確な方針と目標があり，その意味も価値も明確だとしても，それが伝わらなければ何も始まらない。コーチングの鍵は両者のコミュニケーションの土俵にある。たとえば，メンバーとの間で何かを話し合ったとして，何が共有化されているのか。

�@共通の土俵に立てているか。担当業務の目的・目標が共有化されたか。

�A共通の目標を担っているか。何を達成するための役割かが相互確認されたか。

�Bテーマは共有化されたか。伝えるべきこと（聞かされること）についての土俵は共有化されたか。

�C言葉は共有化されたか。相手と同じレベルの言葉・用語になったか。

�D話は共有化されたか。話の展開は共有化されたか。

�E話の結論は共有化されたか；結論は一方通行ではなく，相互確認できているか。

�F話の目的は共有化されたか。何のための話し合いだったかが了解されているか。

　等々が問われる。これがあって，コーチングのスキルが生きることを再確認する。特に，今日，スキルや専門性では，上位者側が上位にあるとは言えない。そのとき，最も重要になるのが，両者の共有化される土俵である。

【２日目】

時間	内容	進め方
９:00 　 　 　 　 11:00	�X・チームリーダーの問題発見力とリーダーシップ 　　「問題」とは，チームリーダーが，｢〜したい状態(水準)」(目標)と「〜でき(てい)る(水準)」(現状)の“ギャップ”である。したがって，何かをしようという意思（使命や役割，目的と目標）のあるもの，何かをしたいという思い（理想・願望）のあるものにとってのみ，それを妨げる障害を「問題と（して意識）する」ことになる。そういう思いのないものには，障害（つまり「問題」）はない。その意味で，目的意識のないものに問題意識（何かを問題として意識する）はない。解決は目的ではない。解決は，チームリーダーが，職場を，業務を，どうしたいかという目的達成の手段でなくてはならない。目的のないところに問題はない。 　　更に，自分の問題にしたことを，チームの課題として，チームとしてどう解決していくか，そのリーダーシップが，チームリーダーには，求められる。	●各自が，自職場で『問題』と感じていることを書き出し，どう解決し，実行していくかを討議し，全体でディスカッションすることを通して，チームリーダーの問題解決力，組織としての解決行動のあるべき仕組みを考える。 《使用するもの》 　・ワークシート 　　職場問題分析シート ・ ツール 　　ブレインストーミング

【プロセスの狙い】

問題意識があるから問題が見えるのではない。問題が見える立場と意識があるから問題意識が強くなる。それは，チームの目指すものは何かという目的意識があるから，その中で自分は何をすべきかが意識でき，その役割意識があるからこそ，何が問題かに気づきやすい，のである。これをたえず，チーム内で確認し，すり合せることが必要となる。

チームリーダーにとっての問題とは，そういう自らの職場（あるいはチーム）運営の基準とのギャップであり，チームリーダーが，「何を問題にするか」とは，チームリーダーが，何を職場の中で重視しているかの反映であり，「なぜそれを問題にするか」「何を問題としているか」が，メンバーにすぐわからなくてはならない。なぜなら，メンバーにわからないとは，メンバーと，

　　・目的（その部署の機能を果たすのは何のためか），

　　・目標（目的達成のために，それぞれは何をすべきか）

　が，共有化されていない，という事を意味するからである。

　それをお互いに刷り合わせながら，職場問題として，何が最も重要な問題なのかを確認し，共通認識としていく。

時間	内容	進め方
11:00 　 　 　 　 14:00	�V・事前課題をグループの課題とする  個人の問題を，グループの課題としてまとめていく。個々の課題は，目的がある。共通の目的達成のための手段である。その観点から，共通目的達成のために何をすべきかという，課題を見つけ出し，その原因を洗い出し，解決策を案出することを通して，課題解決プロセスを共有化する。	●問題は，組織の問題である以上，個人の問題意識から出発していようとも，全体の問題として，解決しなくてはならない。そのためには，個人の問題から，どう全体の課題へとまとめていくかが常に求められる。 《使用するもの》 　・ワークシート 　　事前課題シート 　・ツール 　　ブレインストーミング

【プロセスの狙い】

　各人の再確認した課題を刷り合わせ，各人の課題の中から，グループとしての課題を一つ選び出し，グループとしてそれを解決していくための“解決プランニング”を立てていく。

　�@各人の課題の刷り合わせには，個別職務，業務のタイトルや名称にとらわれず，その具体的にになう仕事の中身を通して，組織の中でのポジション（意味と構造）を確認する。

　�A各人の課題の中から，グループとしての課題を，単に足して二で割るのではなく，

　　・全体の仕事の構造を代表するケース

　　・共有化される問題構造をもっているケース

　　・課題は共通部分が少ないが，解決プロセスが共有化できるケース

　　・課題が困難で，その解決と実行プランを考えることが共通に意味があるケース

　　・個別で特殊だが，その解決プランが，参考になるケース

　等々から，主体的な課題としてひとつ立てる。この刷りあわせプロセスが，メンバーとの共通する土俵の確認につながるはずである。「そういう問題があるのか」「それは自分が経験したことと共通する」「そこは同じ行政課題につながる」等々。それを通じて，共有化できる課題を絞り込む。採択事例の提供者が，情報提供者となり，問題解決に必要な情報を提供しなくてはならない。

時間	内容	進め方
14:00 　 　 　 　 　 16:30	�W・チームリーダーの問題解決力とリーダーシップ〜課題の解決プランニング 　 解決プランの鍵は，それを達成するために何をするかを，どれだけ具体化できるかにかかっている。各グループの発表を通して，全体で， 　・どうすれば実現可能となるのか 　・何が実行プランとして不充分なのか 　・それを実行するときの障害は十分対策が立てられているか 　・必要時間の予測，必要コストの見積もりは十分か 　・その遂行責任は誰か 等々，「できるはず」で終わらせないためにどうするか，をチェックする	●課題を，どう解決し，どう実行していくかを討議し，全体でディスカッションすることを通して，組織としての解決行動のあるべき仕組みを考える。 《使用するもの》 　・ワークシート 　　職場問題分析シート 　　課題解決計画書 　・ツール 　　ブレインストーミング

【プロセスの狙い】

　ここでは，解決プランを立てることよりは，チームリーダーの立場で，職場問題にどう立ち向かうのかを考えることに焦点を当て，

　・チームにおける問題とは何なのか

　・問題をチーム全体として共有化するには何が必要なのか

　・それを解決するのにどう上司やメンバーに働きかけ，

　・チームや職場全体の問題解決行動としてどう周囲を巻き込んでいくのか

　を中心に，確認していく。

時間	内容	進め方
16:30 　 　 　 18:00	�X・チームとしての問題解決とリーダーの役割 −問題のとらえ方と解決のはかり方   《発表と全体討議》 　グループ発表を通して問題とノウハウの共有化	◇問題解決は，問題の発見の共有化の中に，チームの問題すべてが現れてきます。研修のチーム内でも，同じように，それは現れます。　 《使用するツール・スキル》 ・  ワークシート ブレインストーミング

【プロセスの狙い】

問題とは，現状と基準とのギャップだから，何に基準を置くかで，

　�@理想との乖離を問題だと思う(理想との差を問題にする)

　�A立てた目標や基準の未達や逸脱を問題と思う (目標未達を問題にする)

　�B不足や不満を問題と思う(欲求や満足の満たされないことを問題にする)

　�C価値や判断の基準からの逸脱を問題だと思う(価値や意味との距離を問題にする)

　等々に分かれる。その基準をメンバーが共有化できているかどうかが問われている。

　問題と感じたとき，それがメンバーと共有化できないとすると，チーム内では，目的も，目標も共有化されていない恐れがあります。問題はあるものではなく，問題にするものだ。チームメンバーがどれだけそれを問題にできるかは，リーダーのそれまでのチーム運営そのものの結果として現れる。

　グループでの検討を通して，そうした共通課題を共有化したい。

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