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研修の狙い
①監督者に求められているＯＪＴの意味と効果についての再確認
②ＯＪＴの基本的考え方を確認
③ＯＪＴの基本スキルの確認
④リーダーシップとコミュニケーションについての点検
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研修の進め方
①基本は自覚であるので，まずワークシートにポジションに伴う役割を自己確認すると共に，自己の役割・責務の遂行度を確認することを通して，自分自身の目で，自分を棚卸しする。
②「育てる」意味を多面的に考える。新人にとってのみではなく，自分にとって，チームにとって，会社にとって。
③ＯＪＴを進めるための行動指針を作成する。その作成を通してOJTの基本スキルを再確認する
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研修プログラム
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時間 |
内容 |
進め方 |
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９:00
10:00 |
Ⅰ・まず問題意識からはじまる 環境の変化の中で，変化に取り残されないために必要なのは，現状への，「このままでいいのか」という問題意識である。それが， ・ いままで通りではない ・ いまのままではない ・ 過去の延長線上ではない やり方への変革の第一歩である。その発想転換がいま求められている |
●「監督者」であることの意味を問い掛けるところから始める。研修は，基本的に，ブレインストーミングによるキャッチボールを通して相互に意見交換してもらい，それをもとに全体討議 《使用するもの》 ・ ツール ブレインストーミング
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【プロセスの狙い】
ここでの基本スタンスは，
①まず問題意識が出発点となる。そのためには，「何のために」という問い（それが目的意識であり，それなしには問題意識はない）に鍵があり，それが研修全体を通しての宿題でもあることを，冒頭に指摘する。
②問題意識を掘り下げるためのスキルとして，キャッチボールの重要性を確認していただく。これもまた，研修全体を通しての課題となる。
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時間 |
内容 |
進め方 |
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10:00
11:00 |
Ⅱ・自分のポジショニングと役割行動のチェック
役割意識のないところ問題意識はない。自らのなすべき課題は，組織での自分の位置に求められている目的を果たすために何をすべきか，というチェックなくしてはありえない。 ・組織の目的･ビジョン ↓それを達成するために ・本年度の目標 ↓それを達成するために ・自分の役割は何か ・監督者という役割のポジショニングを考える 役割は与えられるものではなく，自らが創り出していくものである。 ・監督者として何ができるかを考える |
●自身の役割を，全社の中でのポジションの自覚から始める必要がある。各自の結果をめぐり，グループ討議，全体討議におけるキャッチボールを通して，自身の現状をチェックする
《使用するもの》 ・ワークシート 目標と役割の明確化 ポジションの機能と役割行動 ・ ツール ブレインストーミング |
【プロセスの狙い】
その役割は，上司の方針や目標をただ，受動的に受けとめる，あるいは自己完結的に，孤立して仕事をすることではない。自分がそのポジションにおいて，何をするのか，上位者の目標を受けて，自らが主体的に考えるところで，自分自身の仕事の意味と使命が見える。それを自分の仕事の“旗”と呼ぶ。自分自身の仕事と役割にリーダーシップを発揮できないものに，上位者を動かす力はない，上位者を動かさずして，組織で自分の目的を達することはできない。
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時間 |
内容 |
進め方 |
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11:00
12:00 |
Ⅲ・ＯＪＴの基本～教えることと育てることの違い
「育てる」意味と目標を考えていただく。 部下がやる気がない 教える暇はない 等々という発想は，教えることが，自分にとって意味がないと考えるからに過ぎない。 ①何のために「教えるのか」(目的) ②誰のために「教えるのか」(利益享受者) ③どういう状態にするのか(期待成果) を再確認することが不可欠である。教えるとは，教えることが自分にあるかどうかが，問われることでもある。 |
●「育てる」ということのもっている多面性を考えていただく。「何のために育てるのか」と同時に，「育てる」目標，更に戦力となるとはどういうことか等々，目標達成に必要な資源としての人材とは何かを考えることになる。 《使用するもの》 ・ワークシート ＯＪＴ確認シート 事前課題シート ・ツール ブレインストーミング |
【プロセスの狙い】
ここでは，一方的にＯＪＴの意味を講義するのではなく，事前課題，ＯＪＴ確認シート等々を通して，各自の感じている問題点，課題を整理し，相互で擦り合せた上で，ＯＪＴの意味や効果を全体で考えていく。
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時間 |
内容 |
進め方 |
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13:00
16:00 |
Ⅳ・ＯＪＴのための行動指針づくり
ＯＪＴの基本構造とその手段の具体化を自分たちで考えてみる。 ＯＪＴは，特別のことではなく，みずからの役割行動の遂行そのもののであることが確認されるはずである。 ①何のためにＯＪＴが必要なのか ②それによって何を目指すのか(どういう水準に育てるのか) ③誰がそれを実行するのか ④どういう機会に実行するのか ⑤いつ実行するのか ⑥どういう手順とステップで実行するのか ⑦それをどうフォローしていくのか |
●行動指針とは，いわば，ＯＪＴの理念を具体化したものである。それを行動レベルにブレイクダウンすることで，マニュアルとすることができる。 《使用するもの》 ・ワークシート 行動指針づくりのガイダンス ・ツール ブレインストーミング |
【プロセスの狙い】
最終的には，個別の部下について，どんなＯＪＴ方針を確定するのか，ひとつの事例として，まとめるところで，全体の確認としたい。また部下のいないものについては，自分仕事の中の何を部下に委任するのか，新人や配属されたものを想定しながら，考えていただく。部下にどういう役割を担わせるかは，自分自身がどれだけポジショニングと役割確認がきちんと取れているかを反映するので，部下の役割を設定することを通して，自分がどれだけ自分自身の仕事の意味と役割の意味をきちんと捉えているかを確認する作業にもなる。
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時間 |
内容 |
進め方 |
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16:00
17:00 |
Ⅵ・ＯＪＴのスキル～何をどう伝えるか
目標を確認し，それを達成するためのプロセスを通してＯＪＴを進めるとしても，たえず，コミュニケーションスキルが問われる。 ①何をどう伝えたらいいのか ②自分の意志は伝わっているのか ③部下は何を考えているのか ④部下は成長する意欲があるのか ⑤部下の反応がはかばかしくない ⑥何を考えているのかがよくわからない ⑦幾ら話しても伝わっているという実感がない 等々，相互の意思疎通はどうすれば確認できるのか。具体例を素材にしながら，どうしたらいいかを，実践的に考えていく |
●ここでは各自の振り返りで出てくるコミュニケーションや意思疎通の問題点を確認しながら，スキルとはノウハウの「言葉化」なのだから，質疑を中心にできるだけケースや具体例に即したＯＪＴのスキルを考えていく。
《使用するもの》 ・ワークシート コミュニケーションギャップ ・ツール ブレインストーミング |
【プロセスの狙い】
ここでは，コミュニケーションスキルを，ＯＪＴの場面に即しながら，「こうしたらどうする」「こんなときはどうする」といった具体例から実践的に考えてみる場とする。コミュニケーションは確かにスキルには違いないが，その言葉の説得力は，結局その人自身がどれだけそのことについて考えたのかといった，その人の生き方，仕事への取り組み姿勢そのものが強く反映する。 その意味で，ＯＪＴを考えるとは，自分がどういう姿勢で仕事をしているのか，どういうことに価値を置いているのかを，改めて振り返り，点検する機会でもあるはずである。
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