�T・まず問題意識からはじまる−管理者の置かれている環境と求められる役割の変化を自覚しよう

環境の変化の中で，変化に取り残されないために必要なのは，現状への，「このままでいいのか」という問題意識である。それが，

・ いままで通りではない

・ いまのままではない

・ 過去の延長線上ではない

やり方への変革の第一歩である。その発想転換がいま求められている

　・ウォームアップ―問題意識をどう深めるか

　・環境分析−いますべきことは何か

●「課長」である事の意味を全員に問い掛ける。予想される，課長は「〜をする」という答への，研修全体の目標を投げかけることでもある。課長であるとは「何のためであるのか」と。これが研修全体のベースともなる。

●研修は，基本的に，ブレインストーミングによるキャッチボールを通して相互に意見交換してもらい，それをもとに全体討議

《使用するもの》

・ワークシート

　自分のコストと価値を考える

　環境分析〜いましなくてはならないことは何か

　組織の強味と弱み

・ツール

11:00

�U・自分のポジショニングと役割行動のチェック

　　・組織の目的･ビジョン

　　　　　　↓それを達成するために

　　・本年度の目標

　　　　　　↓それを達成するために

　　・自分の役割は何か

　・課長という役割のポジショニングを考える

　　　役割は与えられるものではなく，自らが創り出していくものである。

●自身の役割を，全社の中でのポジションの自覚から始める必要がある。各自の結果をめぐり，全体での討議とキャッチボールを通して，自身の現状をチェックする

《使用するもの》

・ワークシート

　目標と役割の明確化

　自分のポジションと求められる役割行動

・ツール

�V・目標達成の意味と管理者としての仕事管理

�@目的を達成するために部門の機能はある。その機能を完遂するのが管理職である。課長はたえず，何のために自部門があり，その役割は何であり，そのために自分は何をすべきかを考えつづけなくてはならない。それが，管理者の掲げる“旗”であり，メンバーはその実現を目指して，それぞれのＰＤＣＡを遂行することになる。

�A部門全体のＰＤＣＡは，メンバー一人一人のＰＤＣＡの完遂によってしか達成できない。ひとりひとりが自分の仕事を完結させること，そのために何をすべきかを考えるのが，管理者の日常のマネジメントである。リーダーシップが必要であり，コミュニケーション能力が必要なのかは，その機能にとって不可欠だからである。

�B解決プランの鍵は，それを達成するために何をするかを，どれだけ具体化できるかにかかっている。それは，現実の問題解決でも同じで，それが単なる掛け声で終わってしまうのは，誰が，いつから，何から，どう着手するかまでが，詰めきれていないからだ。そこまで詰めなければ，実践のリスク，障害は見えない。つまり，「できるはず」が，「できたつもり」になる。

目的の意味と自部門の役割をチェックした上で，目標達成，ＰＤＣＡ等々の基本を確認した上で，自身の目標達成力のチェックとＰＤＣＡのチェックを通して，補佐としての自らの役割・責務をどう果たしていくかを考える。

・ワークシート

　業務棚卸しチェック

　計画遂行チェック

・ツール

�W・課長の役割行動として求められるリーダーシップ

課長にいま必要なのは，部下にとって，その基に力を集中させる“旗”を明示することである。それを目指していくことで，現状が打開できるという方向と目標を明示することである。そのためには，

　　・いまから世の中はどう変わるのか

　　・そのことによる影響はどうなのか

　　・それに対応するには自分たちは何をすべきなのか

　　・そのために自分たちはどう変わるべきなのか

が，上位者とメンバーとで共有化されなくてはならない。そこに，チームとしての力が生まれる。そのためのパイプ役こそが求められる。

●自分自身のリーダーシップチェック，コミュニケーションチェック等々を通して，自分の行動スタイルの特徴をつかんでいただく。その上で，どういうリーダーシップが必要なのかを考えていただく。

《使用するもの》

・ワークシート

　リーダーシップチェック

　コミュニケーション・チェック

　報連相チェック

・ツール

�X・仕事の管理と部下指導に求められる管理者の積極的な指導力

部下育成，部下指導は，明日の組織づくりそのものである。それを怠ることは，その日暮らしのマネジメントである。

・ それは，・ 今日より明日へ戦力を増強することである

・ それは，・ 自分の後継者を育てることである

・ それは，・ 明日の人材をつくっていくことである

・ それは，・ 一歩先を見た仕事をしていることである

組織の力は，メンバーひとりひとりの力の総和以上にならなくてはならない。それを束ね，ひとつの方向に力を結集させていく指導の背景は，部下育成の成果である。

部下指導の診断，部下指導のチェックを通して，自分の指導スタイルを振り返る。どうしても，我流になりがちな指導を正す機会である。

《使用するもの》

　・ワークシート

部下指導チェック

指導機会のチェック

教えたいとき教わりたいとき

　・ ツール

�Y・組織の問題解決のリーダーシップは管理者のマネジメントそのものである

　　更に，自分の問題にしたことを，チームの課題として，チームとしてどう解決していくか，そのリーダーシップが，管理者には，求められる。

各自が，自職場で『問題』と感じていることを書き出し，どう解決し，実行していくかを討議し，全体でディスカッションすることを通して，管理者の問題解決力，組織としての解決行動のあるべき仕組みを考える。

　・ワークシート

　　いま職場としての課題は何か

　　課題分析シート

　・ ツール

�Z・課題の解決プランニング

　・どうすれば実現可能となるのか

　・何が実行プランとして不充分なのか

　・それを実行するときの障害は十分対策が立てられているか

　・必要時間の予測，必要コストの見積もりは十分か

　・その遂行責任は誰か

●課題を，どう解決し，どう実行していくかを討議し，全体でディスカッションすることを通して，組織としての解決行動のあるべき仕組みを考える。また解決プランニングを共有化する。

《使用するもの》

　・ワークシート

　　目標達成計画書

　・ツール