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研修の狙い
①求められている役割期待の自覚
②職場でのポジションとなすべき責務の再確認
③まず自らが主体的に発信するリーダーシップの自覚
④上司補佐の機能強化とコミュニケーションスキルのレベルアップ
⑤職場問題解決のリーダーシップ
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研修プログラム
【第1日】
| 時間 | 内容 | 進め方 |
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９:00
10:30 |
Ⅰ・まず問題意識からはじまる－時代の変化に取り残されないためには何をしなくてはいけないか 環境の変化の中で，変化に取り残されないために必要なのは，現状への，「このままでいいのか」という問題意識である。それが， ・ いままで通りではない ・ いまのままではない ・ 過去の延長線上ではない やり方への変革の第一歩である。その発想転換がいま求められている ・ウォームアップ―問題意識をどう深めるか |
●「監督者」である事の意味を全員に問い掛ける。予想される，監督者は「～をする」という答への，研修全体の目標を投げかけることでもある。監督者であるとは「何のためであるのか」と。これが研修全体のベースともなる。 ●研修は，基本的に，ブレインストーミングによるキャッチボールを通して相互に意見交換してもらい，それをもとに全体討議 《使用するもの》 ・ ツール ブレインストーミング
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【プロセスの狙い】
ここでの基本スタンスは，
①まず問題意識が出発点となる。そのためには，「何のために」という問い（それが目的意識であり，それなしには問題意識はない）に鍵があり，それが研修全体を通しての宿題でもあることを，冒頭に指摘する。
②問題意識を掘り下げるためのスキルとして，キャッチボールの重要性を確認していただく。これもまた，研修全体を通しての課題となる。
③キャッチボールは，発想力の基本ともなるので，ブレインストーミングのウォームアップを兼ねつつ，発想力の基礎訓練もしておく。
| 時間 | 内容 | 進め方 |
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10:30
（昼食） 14:00 |
Ⅱ・自分のポジショニングと役割行動のチェック
役割意識のないところ問題意識はない。自らのなすべき課題は，組織での自分の位置に求められている目的を果たすために何をすべきかというチェックなくしてはありえない。 ・組織の目的･ビジョン ↓それを達成するために ・本年度の目標 ↓それを達成するために ・自分の役割は何か
・監督者という役割のポジショニング を考える ・監督者として何ができるかを考える |
●自身の役割を，全社の中でのポジションの自覚から始める必要がある。各自の結果をめぐり，グループ討議，全体討議におけるキャッチボールを通して，自身の現状をチェックする
《使用するもの》 ・ワークシート 目標と役割の明確化 ポジションの機能と役割行動 ・ ツール ブレインストーミング
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【プロセスの狙い】
役割は，公式に求められるものだけではない。それなら，誰がその任についても同じとなる。自分が，その役割を主体的にどう位置づけ，何をしようとするかを，主体的に考える姿勢こそが必要となる。それが明確化されて初めて，環境分析から得られた課題は，自分の役割から，「何ができるか」「何をしなければならないか」が，主体的な課題として，明確化しえる。
ここでは，役割意識の前提となる目的意識を確認しつつ，「目的意識のないところに役割意識なく，役割意識のないところに問題意識はない」を強調する。問題意識は，役割意識があってこそ，意味があり，かつ深まる。
| 時間 | 内容 | 進め方 |
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14:00
15:00 |
Ⅲ・監督者に求められるリーダーシップ
いまリーダーに必要なのは，自分にとって，またメンバーにとって，その基に力を集中させる“旗”を明示することである。それを目指していくことで，現状が打開できるという方向と目標を明示することである。そのためには， ・いまから世の中はどう変わるか ・そのことによる影響はどうなのか ・それに対応するには自分たち何 をすべきなのか ・そのために自分たちはどう変わ るべきなのか が，上位者とメンバーとで共有化されなくてはならない。そこに，チームとしての力が生まれる。 |
●自分の役割を確認した上で，ではそこでどんなリーダーシップが求められるのか，自分自身のリーダーシップチェックを通して，何が不足し，何が更に必要なのかを考えていただく。 《使用するもの》 ・ワークシート リーダーシップチェック リーダーシップを振りかえって ・ツール ブレインストーミング |
【プロセスの狙い】
| 時間 | 内容 | 進め方 |
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15:00
17:00 |
Ⅳ・リーダーシップと後輩指導を左右するコミュニケーション力
リーダーシップが，どれだけ人を巻きこめるかであるとするなら，そこには， ・人を巻き込むに足る旗が立てられているか ・それを実現するためにどれだけ働きかけるか が必要になる。そこで鍵になるのは，コミュニケーション力である。 それは，日常の， ・ミーティング ・報連相 ・キャッチボール をどけだけ積み重ねたかの結果でもある。
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●コミュニケーションには，「話すスキル」と｢聞くスキル｣がある。 「話すスキル」には，「言葉の力」と「自己開示力」が要る。 「聞くスキル｣には，「聴く」と「訊く」の２つのスキルが必要となる。 《使用するもの》 ・ワークシート コミュニケーション・チェック コミュニケーションギャップを振り返る 報連相チェック ・ツール ブレインストーミング |
【プロセスの狙い】
リーダーシップを生かすのはコミュニケーションスキルである。自分の旗のもと，周囲を巻きこみ，上位者を巻き込んでいくために何が必要かを整理し，確認しておく。
《第２日》
| 時間 | 内容 | 進め方 |
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9:00
12:00 |
Ⅴ・監督者の問題解決リーダーシップ
「問題」とは，監督者が，｢～したい状態(水準)」(目標)と「～でき(てい)る(水準)」(現状)の“ギャップ”である。したがって，何かをしようという意思（使命や役割，目的と目標）のあるもの，何かをしたいという思い（理想・願望）のあるものにとってのみ，それを妨げる障害を「問題と（して意識）する」ことになる。そういう思いのないものには，障害（つまり「問題」）はない。その意味で，目的意識のないものに問題意識（何かを問題として意識する）はない。解決は目的ではない。解決は，監督者が，職場を，業務を，どうしたいかという目的達成の手段でなくてはならない。目的のないところに問題はない。 更に，自分の問題にしたことを，チームの課題として，チームとしてどう解決していくか，そのリーダーシップが，監督者には，求められる。
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●各自が，自職場で『問題』と感じていることを書き出し，どう解決し，実行していくかを討議し，全体でディスカッションすることを通して，監督者の問題解決力，組織としての解決行動のあるべき仕組みを考える。
《使用するもの》 ・ワークシート 職場問題分析シート ・ ツール ブレインストーミング |
【プロセスの狙い】
監督者にとっての問題とは，そういう自らの職場（あるいはチーム）運営の基準とのギャップであり，監督者が，「何を問題にするか」とは，監督者が，何を職場の中で重視しているかの反映であり，「なぜそれを問題にするか」「何を問題としているか」が，メンバーにすぐわからなくてはならない。なぜなら，メンバーにわからないとは，メンバーと，
・目的（その部署の機能を果たすのは何のためか），
・目標（目的達成のために，それぞれは何をすべきか）
が，共有化されていない，という事を意味するからである。
それをお互いに刷り合わせながら，職場問題として，何が最も重要な問題なのかを確認し，共通認識としていく。
| 時間 | 内容 | 進め方 |
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13:00
17:00 |
Ⅵ・監督者の問題解決リーダーシップ（続き） ～課題の解決プランニング
解決プランの鍵は，それを達成するために何をするかを，どれだけ具体化できるかにかかっている。各グループの発表を通して，全体で， ・どうすれば実現可能となるのか ・何が実行プランとして不充分なのか ・それを実行するときの障害は十分対策が立てられているか ・必要時間の予測，必要コストの見積もりは十分か ・その遂行責任は誰か 等々，「できるはず」で終わらせないためにどうするか，をチェックする
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●課題を，どう解決し，どう実行していくかを討議し，全体でディスカッションすることを通して，組織としての解決行動のあるべき仕組みを考える。
《使用するもの》 ・ワークシート 職場問題分析シート 課題解決計画書 ・ツール ブレインストーミング |
【プロセスの狙い】
ここでは，解決プランを立てることよりは，監督者の立場で，職場問題にどう立ち向かうのかを考えることに焦点を当て，
・チームにおける問題とは何なのか
・問題をチーム全体として共有化するには何が必要なのか
・それを解決するのにどう上司やメンバーに働きかけ，
・チームや職場全体の問題解決行動としてどう周囲を巻き込んでいくのか
を中心に，確認していく。
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- 「問題の見方・見え方」「問題意識を育てる」については，各頁をご覧下さい。
- 管理者の意味については，「中堅と管理者の違いは何か」をご覧下さい。
- 管理者は何を問題にすべきかについては，ここをご覧下さい。
- 「管理者にとっての問題」については，ここをご覧下さい。
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コミュニケーションスキルは，コミュニケーションスキル①とコミュニケーションスキル②をご覧下さい。
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聞き方力をもうワンアップするためのスキルについては，ここをご覧ください。
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コミュニケーション力チェックリストは，ここをご覧ください。
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補佐機能チェックリスト・戦力度チェックリストは，ここをご覧下さい。
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管理者のメンバーとの目標統合行動チェックリスト・管理者のチーム方針策定行動チェックリスト他は，管理者の管理行動 分析例を参照ください。
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