管理者の管理行動分析例

管理者の役割行動を具体化する作業は，ある意味で，それを高業績者で試みれば，コンピテンシーの抽出となる。その手法としては，目的・手段分析がある。一例を，下記に示した。どんな行動も，分析パターンは一緒である。当然，下記の例は，まだ，右へ具体化していくことが可能である。ここでは， 以下の管理行動例を分析してみた。 「チーム方針策定」 「メンバーの目標統合」 「仕事の進捗管理」 「リーダーシップ強化」 「活力ある職場づくりのマネジメント」 「業務を通しての部下指導」

おのおののチェック項目は，管理行動のチェックリストであると同時に，企業として求める管理者像からのテーマ抽出も可能だし，前述のようにコンピテンシーとして，管理者の能力要件からも可能であり，それぞれを具体化する方法として考えることも可能である。

目標を達成するためのチームとしてのすすむべき道筋をどう示すか，また管理者の自分の考え方，判断基準を明示することでもある。

目的実現のための手段	その手段実現のための手段	その手段実現のための手段例
当社の理念、ビジョン、今年度の方針をわきまえた上で、上位方針とのすりあわせをきちんと行う	トップの発言や方針説明などに注意し、トップの問題意識の動向をつかむようにしている	●上位者や他部門、他チームとの「情報交換」を心がけている ●トップのその時々の発言をきちんとフォローしている
	自チームに対する要求や、期待を意識し、目標や方針として具体化する	●年度方針に関する「上位者」とのすりあわせを十分に行っている ●「チーム内資源=人・物・金・情報」をどうするか、問題意識をもっている ●メンバーそれぞれに、チームとしての、また「リーダーとしての期待」をきちんと伝えている
	他部門との連携を意識して、幅広い視野から自チームの位置や役割をチェックしている	●「他部門との共同目標」が具体化されている ●私的にも他部門や社外に「ネットワーク」をもっている
現状をどう改革すべきか、という問題意識をもち、その視点からチーム運営をするという、リーダーとしての考え方を徹底させている	より先々を見通した、自チームのあり方、方向性を示している	●チームの業務内容や取り扱い商品の位置づけ、自チームの役割について、どう変わるのか、どう変えなくてはいけないのか、自分なりの考え方や見通しがある ●事業環境、競業他社の動きについて、メンバーと情報交換を図る
	自チームの現状についての課題や制約を解決するにはどうすべきかを考えている	●自分の考えている、チームの解決すべき課題や制約を、積極的にメンバーに問題提起する姿勢がある ●解決すべき課題を「具体化」するように、一人ひとりと話し合っている ●一人ひとりの仕事から生まれる「問題意識を聴く」耳を持っている
	自分の問題意識をメンバーとすりあわせ、チームの方向性を共有化する努力をしている	●自分の考えや判断、見通しを積極的に語り、どうしたらいいかを、「メンバーと共有化」する努力をしている●メンバーや同僚と「世の中の動き」「トップ方針」について話す機会がある ●メンバー一人ひとりの考え方を理解するために、あらゆる機会を利用している
リーダーとして、今年度の達成目標を明確に示し、それを「達成するための方針」をきちんと説明する	今年度何を重視し、そのために何を、なぜ達成すべきなのかを具体的に示す	●自分たちが、何を目指すのかを、明確に語ることができる ●方針を明示するにあたっては、「メンバーに納得」してもらう努力をする ●チームとして、また各自として、何がクリアしなくてはならない課題なのかをきちんと詰めている ●「各人が今年度果たすべき役割」が、全体との関連できちんと確認している ●チームの課題相互の関連性についても明確にしている
	チーム方針を実現するために、各人に何に重点を置くかを策定させている	●各人の業務遂行における「目的意識」が徹底させている ●各人の目標設定にリーダーの方針が反映され、「ウエイトづけ」されている ●各人の本年度の「重点方針を実現するための具体策」を検討してある ●重点課題の「価値判断を明示」している ●仕事の細部にまで、その価値判断で「優先順位」をつけている
	方針は現状打破、革新の実現を目指し、どうすればそれが可能となるかを検討している	●常に、どうすれば可能になるか、「前向きに取り組む姿勢」を自ら示している ●各人のプランの達成可能性を「すりあわせ」ている ●「リスク対策」を検討するように努力している ●常に「メンバー一人一人の創意工夫」を引き出せるよう、各自のアイデアが全体として試せたり、評価できる機会を設けている
今年度方針の次年度への意味、中長期的展望、そのためのステップアップの道筋をきちんと語っている	メンバーに、自分の長期ビジョン、意思をきちんと語る努力をしている	●自チームの「将来像」を語ることができる ●「チームのレベルアップ」の方向性を示している ●メンバーの一人ひとりにも、「長期の視点、自己成長の視点」を求めている
	何に重点を置き、それは前年とのつながりはどうなっていて、次期にどうするつもりなのかについても、きちんと説明する	●「前年との違い」、何を重視するかがメンバーに明示されている ●メンバー一人ひとりに、次期にどうつなげるのか，そのために今期何をすることが重要なのかを、自分なりの方針を立ててもらう
	同業他社や業界の動きに目配りしつつ、たえず方向や方針がこれでいいのかをチェックしている	●顧客先・仕事先での変化についても、メンバーの情報を「チーム全体で共有化」するようにしている ●日々の「報連相」を、情報集約と情報「共有化のツール」として生かしている ●「社会の変化、食生活」の変化に注意を払い、メンバーと情報交換をしている

関連研修 管理者研修については，ここをご覧下さい。 ＯＪＴ研修は，ここをご覧下さい。 ケーススタディ研修については，ここをご覧下さい。 管理者にとってのケース分析の基本マインドについては，ここをご覧下さい。 問題解決能力開発研修については，ここをご覧下さい。 課題探求力開発研修については，ここをご覧下さい。

関連ページ 発想技法の活用については，ここをご覧下さい。 「問題の見方・見え方」「問題意識を育てる」については，各頁をご覧下さい。 管理者の意味については，「中堅と管理者の違いは何か」をご覧下さい。 管理者は何を問題にすべきかについては，ここをご覧下さい。 「管理者にとっての問題」については，ここをご覧下さい。 管理者の役割行動については，ここをご覧下さい。 管理者の役割行動４つのチェックポイントについては，ここをご覧下さい。 ＯＪＴのスキルについては，ここをご覧下さい。各論は，それぞれ下ページをご覧下さい。 ＯＪＴの意味と目標【１・２】 ＯＪＴの行動指針づくり【１・２・３・４・５・６】 ＯＪＴの方法と機会 ＯＪＴプランのプロセス管理【１・２・３】 部下指導・育成のポイント 面談の仕方【１・２】 タイプ別部下の指導法【1・2】 ＯＪＴをすすめる環境づくり ＯＪＴをどう実施していくか【１・２】 コミュニケーションスキルは，コミュニケーションスキル�@とコミュニケーションスキル�Aをご覧下さい。 コミュニケーションタブーについては，ここをご覧下さい。 聞き方のタブーは，ここをご覧ください。 ミュニケーション力チェックリストは，ここをご覧ください。 職場のコミュニケーションは，ここをご覧ください。 マネジメントに求められるコミュニケーションスキルについては，ここをご覧下さい。 聞き方力をもうワンアップするためのスキルについては，ここをご覧ください。 コーチングとは何かについては，ここをご覧ください。 コーチングのスキルについては，ここをご覧ください。 コーチングの構造と流れについては，ここをご覧ください。 コーチングのための質問リストについては，ここをご覧ください。 コーチをつけることによって得られる15の効果とメリットについては，ここをご覧ください。 コーチングを受けてみたいならについては，ここをご覧ください。 リーダーシップについては，ここをご覧下さい。 リーダーシップとは何かについては，ここをご覧ください。 管理者のリーダーシップについては，ここをご覧下さい。 目標設定のリーダーシップについては，ここをご覧ください。 目標達成のリーダーシップについては，ここをご覧ください。 リーダーシップに必要な５つのことについては，【１】【２】をご覧ください。 自己点検チェックリストは，ここをご覧下さい。