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管理者の管理行動分析例

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管理者の役割行動を具体化する作業は,ある意味で,それを高業績者で試みれば,コンピテンシーの抽出となる。その手法としては,目的・手段分析がある。一例を,下記に示した。どんな行動も,分析パターンは一緒である。当然,下記の例は,まだ,右へ具体化していくことが可能である。ここでは, 以下の管理行動例を分析してみた。
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「チーム方針策定」

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「メンバーの目標統合」

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「仕事の進捗管理」

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「リーダーシップ強化」

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活力ある職場づくりのマネジメント」

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「業務を通しての部下指導」

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おのおののチェック項目は,管理行動のチェックリストであると同時に,企業として求める管理者像からのテーマ抽出も可能だし,前述のようにコンピテンシーとして,管理者の能力要件からも可能であり,それぞれを具体化する方法として考えることも可能である。

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管理者のチーム方針策定行動チェックリスト

目標を達成するためのチームとしてのすすむべき道筋をどう示すか,また管理者の自分の考え方,判断基準を明示することでもある。

目的実現のための手段

その手段実現のための手段

その手段実現のための手段例

当社の理念、ビジョン、今年度の方針をわきまえた上で、上位方針とのすりあわせをきちんと行う


 

 

 

トップの発言や方針説明などに注意し、トップの問題意識の動向をつかむようにしている
 

●上位者や他部門、他チームとの「情報交換」を心がけている
●トップのその時々の発言をきちんとフォローしている

自チームに対する要求や、期待を意識し、目標や方針として具体化する


 

●年度方針に関する「上位者」とのすりあわせを十分に行っている
●「チーム内資源=人・物・金・情報」をどうするか、問題意識をもっている
●メンバーそれぞれに、チームとしての、また「リーダーとしての期待」をきちんと伝えている

他部門との連携を意識して、幅広い視野から自チームの位置や役割をチェックしている

●「他部門との共同目標」が具体化されている
●私的にも他部門や社外に「ネットワーク」をもっている

現状をどう改革すべきか、という問題意識をもち、その視点からチーム運営をするという、リーダーとしての考え方を徹底させている



 

 

 

 

より先々を見通した、自チームのあり方、方向性を示している

 

●チームの業務内容や取り扱い商品の位置づけ、自チームの役割について、どう変わるのか、どう変えなくてはいけないのか、自分なりの考え方や見通しがある
●事業環境、競業他社の動きについて、メンバーと情報交換を図る

自チームの現状についての課題や制約を解決するにはどうすべきかを考えている

 

●自分の考えている、チームの解決すべき課題や制約を、積極的にメンバーに問題提起する姿勢がある
解決すべき課題を「具体化」するように、一人ひとりと話し合っている
●一人ひとりの仕事から生まれる「問題意識を聴く」耳を持っている

自分の問題意識をメンバーとすりあわせ、チームの方向性を共有化する努力をしている

 

●自分の考えや判断、見通しを積極的に語り、どうしたらいいかを、「メンバーと共有化」する努力をしている●メンバーや同僚と「世の中の動き」「トップ方針」について話す機会がある
●メンバー一人ひとりの考え方を理解するために、あらゆる機会を利用している

リーダーとして、今年度の達成目標を明確に示し、それを「達成するための方針」をきちんと説明する


 

 

 

 

 

 

 

今年度何を重視し、そのために何を、なぜ達成すべきなのかを具体的に示す

 

 

●自分たちが、何を目指すのかを、明確に語ることができる
●方針を明示するにあたっては、「メンバーに納得」してもらう努力をする
●チームとして、また各自として、何がクリアしなくてはならない課題なのかをきちんと詰めている
●「各人が今年度果たすべき役割」が、全体との関連できちんと確認している
●チームの課題相互の関連性についても明確にしている

チーム方針を実現するために、各人に何に重点を置くかを策定させている

 

 

●各人の業務遂行における「目的意識」が徹底させている
各人の目標設定にリーダーの方針が反映され、「ウエイトづけ」されている
●各人の本年度の「重点方針を実現するための具体策」を検討してある
●重点課題の「価値判断を明示」している
●仕事の細部にまで、その価値判断で「優先順位」をつけている

方針は現状打破、革新の実現を目指し、どうすればそれが可能となるかを検討している


 

●常に、どうすれば可能になるか、「前向きに取り組む姿勢」を自ら示している
●各人のプランの達成可能性を「すりあわせ」ている
●「リスク対策」を検討するように努力している
●常に「メンバー一人一人の創意工夫」を引き出せるよう、各自のアイデアが全体として試せたり、評価できる機会を設けている

今年度方針の次年度への意味、中長期的展望、そのためのステップアップの道筋をきちんと語っている

 

 

 

 

メンバーに、自分の長期ビジョン、意思をきちんと語る努力をしている

 

●自チームの「将来像」を語ることができる
●「チームのレベルアップ」の方向性を示している
●メンバーの一人ひとりにも、「長期の視点、自己成長の視点」を求めている

何に重点を置き、それは前年とのつながりはどうなっていて、次期にどうするつもりなのかについても、きちんと説明する
 

●「前年との違い」、何を重視するかがメンバーに明示されている
●メンバー一人ひとりに、次期にどうつなげるのか,そのために今期何をすることが重要なのかを、自分なりの方針を立ててもらう

同業他社や業界の動きに目配りしつつ、たえず方向や方針がこれでいいのかをチェックしている


 

●顧客先・仕事先での変化についても、メンバーの情報を「チーム全体で共有化」するようにしている
●日々の「報連相」を、情報集約と情報「共有化のツール」として生かしている
●「社会の変化、食生活」の変化に注意を払い、メンバーと情報交換をしている

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管理者のメンバーとの目標統合行動チェックリスト

メンバーの目標を,組織の目標と統合させ,その目標を達成することにより,組織もメンバーも成長することを目指す。

必要管理行動

管理行動実現のための手段

管理行動達成のための具体的行動例

チームの管理者として「良い目標」が成果を決する重要性を理解している 管理者として、メンバーに対して、目標の重要度、ウエイトづけを明確にする ●上位者への目標設定レベルの確認、統合をはかっている
●今年の「重点施策」が明示されている
各人の目標設定のために、チーム、グループ全体、部門全体のばらつきを少なくする ●管理者間で、目標設定レベルの確認・統合を図っている
●グループ、チーム、支店全体レベルでのばらつきを小さくしている
各目標がどう全体に寄与し、成果につながるかの視点からチェックする ●「全体の達成目標を意識」して、各人の目標設定を具体化してい
●「全体との方針の連鎖」を意識している
 目標設定に当たっては,上下左右との関連性を意識し,適切な設定をしようとしている 目標の設定に当っては、その目標が業績と成果につながり、各人の育成にもなるように、意識している ●「目標・評価マニュアル」を理解し、その実践を心がけている
●目標を統合するための面談に備え、日常的にきちんとデータや資料を用意している
●本人が努力しないと達成できないレベルの目標を設定する
●目標内容が、改善や革新など、いままでなしえなかったプラスの成果をもたらすチャレンジングな課題となるようにしている
●各人の目標設定に「チームとしての重点課題」が反映させている
メンバーの目標を組織目標と統合するための面談の重要性を理解し、意思のすりあわせに時間を割いている ●個々の目標が、全体としてチームの目標に統合され、全社の目標達成につなげるように、メンバーとの個別の面談に時間を割いている
●面談には、時間と場所をきちんと確保し、ゆっくりと話し合うようにしてい
●面談では、威圧的になったり、強制する雰囲気にならないよう、席の取り方や言葉づかいに十分気をつけている
●すりあわせに当っては、説明をきちんと裏づけられるデータや資料をもとにしてすすめるようにしている
●メンバーの言い分や主張には十分耳を傾けるようにしている
●メンバーと上位者との目標設定の前提条件、立脚点の違いがないかの確認、すりあわせに心がけている
●チーム目標の意味・狙いの説明をし、各人の「目標との関わりをつける」ようにしている
●チャレンジ目標と「業務とのバランス」をきちんと話し合っている
●上位者としての期待や励ましをきちんと言葉として表す
●各人の「成長目標」を、上位者とオープンに確認している
●目標は、成果が評価しやすいように、できるだけ数量化、具体化している
●優先度、重要度、緊急度についても確認し、リスクやトラブルへの対処についても共有化を図っている
●各人が達成できるように管理者として「サポートする仕掛けを組み込」むようにしている
育成的視点から、メンバーの業務分担や仕事の割り当てを見直すようにしている ●「前年実績や前年を踏襲せず」、改めて分担を見直すようにしている
●各自の能力、資質を見極め、やや高いレベルの仕事を担当させるようにしている
●ベテランと若手を組ませて、「ベテランに育成役割」を与えるようにしている
●メンバーの主要担当業務の「遂行レベルをきちんと把握」している
目標達成のプロセスの重要性を意識して、ひとりひとりの状況をフォローし、たえずすりあわせられる機会を設けている 目標設定時との状況変化がないか、設定目標の修正の必要性がないかを常にフォローしている ●事前に立てていた、状況変化時の対応策の是非をたえずチェックしている
●状況変化について、きちんと報連相がなされるように、チーム全体で共通認識をもっている
●各自の進捗状況を、日々の話し合いや会話でつかむように心がけている
●目標達成プロセスにおける、個々の成長、レベルアップには、きちんと言葉で本人に伝える
一人一人の成長をはかれるように、基本的には自己コントロールにウエイトをおいて、たえずプロセスをフォローするようにしている ●自己コントロールしながら、目標達成をはかれるようなチームの雰囲気がある
●自分で決定し、自分で事態を打開することで成長の機会とできるように、仕事の仕方や方法の改善のヒントの助言や情報提供を心がけている
●何を、どこまで処理できるか、「トラブル処理の責任・権限」の確認をしている
業務遂行上で問題が生じたときは、上位者、チームとしての支援やサポートの仕組みを作ってある ●緊急時、トラブル時に、相互でのサポートができるようにしている
●上位者やチームメンバーからの、情報提供だけでなく、予算措置や実行の支援についても、タイミングとケースに応じた基準を設けている
●「形式ばらない常日頃の話し合いの場」を設けている
達成度の測定や達成結果の評価に当っては納得性と継続性を重視している 達成度の評価は、きちんと事実と数値にもとづいてする ●何ができ、何ができなかったか、の評価はデータと資料をきちんと把握した上でする
●どのくらいのレベルのことが達成できたのか、事実と裏づけられる資料に基づいてきちんと説明する
●メンバーの自己評価をきちんと聞き、その根拠となる事実と資料を正確に把握するようにする
●チーム目標全体の達成度、個人の目標の困難度、外部要因、上位者やチームの協力度、本人の努力度を対比しながら、公正な評価をするようにしている
評価結果の合意をはかるようにきちんとした話し合いの場を設ける ●評価の食い違いを、その根拠となる事実、データに基づいてすりあわせる
●未達の原因を、目標の高さ、困難度、達成方法、本人のレベル・能力をきちんと分析し、確認している
●本人の成長、努力についてはきちんと評価し、次につながるように励ますようにしている
●「何が不足しているか」を、本人と具体的に話し合い、能力不足は「アップのための機会」を作るようにしている
●遂行上の問題は、その「原因をすりあわせ、次期の課題」の中に織り込んでいく
次へのステップを長い成長プロセスの中に位置づけて検討する ●「何をしたいか」「どうなりたいのか」をあらためてすりあわせる
●次期が長期プロセスのどこにあり、自ステップのために何が必要で、何をすべきかを決める
●前期課題をどう次期目標につなげるかのすりあわせを入念にする
●チーム側からの要望、期待を改めて明確にする

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