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職場のコミュニケーション

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【目次】

職場で効果的なコミュニケーションをどう実践すればいいのか【�T・�U】
マネジメントに求められるコミュニケーションスキル�@〜話すスキル
マネジメントに求められるコミュニケーションスキル�A〜聴くスキル
マネジメントに求められるコミュニケーションスキル�B〜 わかりやすく伝えるスキル
討議の効果的進め方【�T・�U】
キャッチボール効果をどう高めるか
コミュニケーションタブー
聞き方のタブー
聞き方力をもうワンアップするためのスキル
ＯＪＴのためのコミュニケーションスキル
面談の仕方【１・２】
コミュニケーション力チェックリスト【新版】
コミュニケーション力を決めるもの【�T・�U】
エゴグラムによる自我分析
エゴグラムの読み方・活かし方
ＯＪＴ マインドチェックリスト
コーチングマインド･チェックリスト
コーチングとは何か
コーチングの構造と流れ
コーチングのスキル
職場のコーチング
コーチングのための質問リスト１【１・２・３】
交渉・折衝のスキル１へ
交渉・折衝のスキル２へ

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• 職場のコミュニケーションの基本形態
  • ４つのコミュニケーション形態

  

• 職場のコミュニケーションには目的と意味がある

  • コミュニケーションは何のために必要なのか

    コミュニケーションの目的は，共有化した職場の目的・目標を達成するために，誰が何をするかの分担をはかることである。各職場毎に，いつ，誰（と誰）が，何を，どこで，どういうときに，どういうカタチで，というコミュニケーションの仕組みとツールが，具体化されなくてはならない。

    <職場におけるコミュニケーションの目的> �@目標・方針の共有―ベクトルを合わせるために（何のためかの共有，価値の共有） �A共通の状況・場の確認−状況認識の刷り合わせ（正確な問題状況の把握→解決への問題意識の共有） �B正確な情報の共有−不確かさ（曖昧さ）を減らすために（状況の把握，状況分析の確認） �Cノウハウの共有−チームとしての問題解決のために（知識・経験を共有化しチーム力を高める） �Dメンバーの相互理解−考えていることの確認のために（メンバーの考えの確認，方針の確認） �Eメンバーの役割確認―チーム力アップのために（チームからの発想，チームのために何をするか） �Fキャッチボールの確保−問題意識の刷り合わせのために（発想の異質化・多様性の確保） �Gアウトプット（期待成果）の共有化−目標値の共有（チームとしての達成度，プロセス確認）

    　

  • コミュニケーションのツール

    コミュニケーションの目的は，職場の目的・目標の共有化し，それを達成のために，各人が何をするかの分担をはかり，それぞれの分担した機能が，有機的に機能するよう，常にベクトルを合わせることが不可欠となる。それが，コミュニケーションである。そのために，各職場毎に，いつ，誰（と誰）が，何を，どこで，どういうときに，どういうカタチで，というコミュニケーションの仕組みとツールが，手段として具体化されなくてはならない。

    

  • コミュニケーションの目指すものは明確か

    

• 目的と意思と情報を共有化する土俵をつくれているか

  • 上位者の旗と部下の旗は出来ているか

    ◇“格闘”は多忙さとは関係なく，どれだけ「目的意識」を失わないかにかかっている。それ（その仕事）は「何のために（目的）するのか」，その目的からみて，目標・手段は適切か，あるいは「その目的は今も重要か，もっと別の目的（何のために）を創れないか」等々の，問いを続ける姿勢である。

    ◇そのポジションの役割は固定ではない。それなら，誰が担当者になっても同じになる。一人一人が，自分の役割に主体的に格闘し，何をウエイトを置くか，を決めていく中で，メンバー間のキャッチボールが活きる。

    ◇人は他人のために生きているのではない。自分が，その職場で生きている意味を見つけるのは自分自身でしかない。その，自分が何でチームに貢献し，それが自分のキャリアにとってどんな意味があるのかを，明確にすることを，自分の仕事に旗を立てるという。上司は上司の旗，部下はその上司の旗にどういう形でリンケージするかを旗として立てる。

    　

    

    ◇リーダーや上司自身も，自分たちは，組織全体の中で，何をすることを求められているのか，自分の預かるチームの存在意味（チームの目的）を，明確にしなくてはならない。同時に，そこにリーダーという役割に隠れているのではなく，何の何某という個人として業務を遂行する以上，自分の意思がなくてはならない。自分のチームの使命と自分自身の意思を織り込んで，自分がそのチームのリーダーとして何をするのか，の旗を掲げてはじめて，チームのリーダーたりうる。そのとき，その旗を実現するために，単に，上位目標を垂れ流しするだけではなく，チームとしての主体的な目標が掲げられるはずである。それがなせてはじめて，リーダーとしてのリーダーシップが発揮できる。

  • コミュニケーションの土俵をつくる〜ジョハリの窓

    パブリックにある，「自分が知っている自分」を，自分がしている仕事の進め方，仕事の考え方，価値観と置き換えてみる。「他人が知っている自分」を，上位者や部下に置き換えてみる。両者が一致しているところでのみコミュニケーションの土俵が成り立つ。パブリックを両者で成立させて始めて，職場のコミュニケーションは成り立つ。　　　

    パブリック �@（自由の世界） 自分が知っている自分 ‖ 他人が知っている自分	ブラインド �A（盲目の世界） 自分が知らない自分 ‖ 他人は知っている自分
    プライベイト �B（秘密の世界） 自分が秘密にしている自分 ‖ 他人は知らない自分	アンノウン �C（未知の世界） 自分の知らない自分 ‖ 他人も知らない自分

    �@パブリックな部分(開放した領域)　行動・感情及び動機について，自分がよく知っていて，他人にも知られている部分。ここでは，「自分は……の人間である」と思っているし，他人もそう認めている。自他共に認めている自分の姿がある。ここでは，自分の考えや言動は容易に相手に通ずる。他人とのコミュニケーションもよく通ずる。

    �Aブラインドな部分(気づかない部分)　行動・感情及び動機について，他人からは見られ，知られているが，自分自身ではまだ知らない部分。ここでは，自分だけが自分のことを気づいていない。たとえば，周りは皆その欠点を認めているのに，自分だけがその欠点に気づいていない。自分が自分に盲目になっている。

    �Bプライベイトな部分(隠した部分)　　行動・感情及び動機について，自分自身はよく知っているが，他人には意識的に隠している部分。ここでは，自分だけが胸に秘めていて，他人に知らせていない自分の姿がある。

    �C未知の部分(わからない領域)　　行動・感情及び動機について，自分も知らないし，他人にも知られていない領域。ここには，自分も他人も気づいていない自分の姿がある｡　�A�B�Cの世界では，コミュニケーションは通じない。

    ●自己開示　プライベイト領域を縮小して，パブリックの領域を拡大することである。自分が何を目指し，何をしようとしているかを，メンバーに表明し，明示することによって，プライベイトな部分が小さくなる。

    ●フィードバック　自分の行動がメンバーや上位者からどう受け止められているかをフィードバックしてもらい，自分の知らない部分，気づいていない部分を受けいれることによって，ブラインドの部分を減らし，自己認知，自己イメージを広げることである。いわば“聞く耳”である。

    　

  • 上位者や部下(後輩)を巻き込むツール＝報連相は適切か？〜業務は一人でするものではないことの確認機会
    • 報連相のポイントチェック

報告：ＰＤＣＡの共有化（仕事の進捗状況の擦り合せ）

連絡：業務情報の共有化（保有知識やチエ・ノウハウのレベル合わせ）

相談：問題状況の共有化（事態の現状認識や見通しのキャッチボール）

　・定期的報連相と，随時報連相の区別はあるか？

　・チェックのタイミングは決めてあるか？

　・突発事態は，情報の共有化のためにどうするかが決まっているか？

　・報連相の手段は決まっているか？

　・不在時の報連相の取り方は決まっているか？

　・なぜ相手はその報告が必要なのかを考えたことがあるか？

　・いつ，どこで，何を，どう報告するかが決まっているか？

　・連絡時間は決まっているか？

　・緊急事態の連絡方法は決めてあるか？

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