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職場のコミュニケーション


【目次】

職場で効果的なコミュニケーションをどう実践すればいいのかTU
マネジメントに求められるコミュニケーションスキル@〜話すスキル
マネジメントに求められるコミュニケーションスキルA〜聴くスキル
マネジメントに求められるコミュニケーションスキルB〜 わかりやすく伝えるスキル
討議の効果的進め方TU
キャッチボール効果をどう高めるか
コミュニケーションタブー
聞き方のタブー
聞き方力をもうワンアップするためのスキル

OJTのためのコミュニケーションスキル
面談の仕方
コミュニケーション力チェックリスト
【新版】
コミュニケーション力を決めるものTU
エゴグラムによる自我分析

エゴグラムの読み方・活かし方
OJT マインドチェックリスト
コーチングマインド・チェックリスト
コーチングとは何か
コーチングの構造と流れ
コーチングのスキル

職場のコーチング
コーチングのための質問リスト1
交渉・折衝のスキル1
交渉・折衝のスキル2


  • 職場のコミュニケーションの基本形態
    • 4つのコミュニケーション形態

  • 職場のコミュニケーションには目的と意味がある

    • コミュニケーションは何のために必要なのか

      コミュニケーションの目的は,共有化した職場の目的・目標を達成するために,誰が何をするかの分担をはかることである。各職場毎に,いつ,誰(と誰)が,何を,どこで,どういうときに,どういうカタチで,というコミュニケーションの仕組みとツールが,具体化されなくてはならない。

      <職場におけるコミュニケーションの目的>

      @目標・方針の共有―ベクトルを合わせるために(何のためかの共有,価値の共有)

      A共通の状況・場の確認−状況認識の刷り合わせ(正確な問題状況の把握→解決への問題意識の共有)

      B正確な情報の共有−不確かさ(曖昧さ)を減らすために(状況の把握,状況分析の確認)

      Cノウハウの共有−チームとしての問題解決のために(知識・経験を共有化しチーム力を高める)

      Dメンバーの相互理解−考えていることの確認のために(メンバーの考えの確認,方針の確認)

      Eメンバーの役割確認―チーム力アップのために(チームからの発想,チームのために何をするか)

      Fキャッチボールの確保−問題意識の刷り合わせのために(発想の異質化・多様性の確保)

      Gアウトプット(期待成果)の共有化−目標値の共有(チームとしての達成度,プロセス確認)

       

    • コミュニケーションのツール

      コミュニケーションの目的は,職場の目的・目標の共有化し,それを達成のために,各人が何をするかの分担をはかり,それぞれの分担した機能が,有機的に機能するよう,常にベクトルを合わせることが不可欠となる。それが,コミュニケーションである。そのために,各職場毎に,いつ,誰(と誰)が,何を,どこで,どういうときに,どういうカタチで,というコミュニケーションの仕組みとツールが,手段として具体化されなくてはならない。

    • コミュニケーションの目指すものは明確か


  • 目的と意思と情報を共有化する土俵をつくれているか

    • 上位者の旗と部下の旗は出来ているか

      ◇“格闘”は多忙さとは関係なく,どれだけ「目的意識」を失わないかにかかっている。それ(その仕事)は「何のために(目的)するのか」,その目的からみて,目標・手段は適切か,あるいは「その目的は今も重要か,もっと別の目的(何のために)を創れないか」等々の,問いを続ける姿勢である。

      ◇そのポジションの役割は固定ではない。それなら,誰が担当者になっても同じになる。一人一人が,自分の役割に主体的に格闘し,何をウエイトを置くか,を決めていく中で,メンバー間のキャッチボールが活きる。

      ◇人は他人のために生きているのではない。自分が,その職場で生きている意味を見つけるのは自分自身でしかない。その,自分が何でチームに貢献し,それが自分のキャリアにとってどんな意味があるのかを,明確にすることを,自分の仕事に旗を立てるという。上司は上司の旗,部下はその上司の旗にどういう形でリンケージするかを旗として立てる。

       

      リーダーや上司自身も,自分たちは,組織全体の中で,何をすることを求められているのか,自分の預かるチームの存在意味(チームの目的)を,明確にしなくてはならない。同時に,そこにリーダーという役割に隠れているのではなく,何の何某という個人として業務を遂行する以上,自分の意思がなくてはならない。自分のチームの使命と自分自身の意思を織り込んで,自分がそのチームのリーダーとして何をするのか,の旗を掲げてはじめて,チームのリーダーたりうる。そのとき,その旗を実現するために,単に,上位目標を垂れ流しするだけではなく,チームとしての主体的な目標が掲げられるはずである。それがなせてはじめて,リーダーとしてのリーダーシップが発揮できる。

    • コミュニケーションの土俵をつくる〜ジョハリの窓

      パブリックにある「自分が知っている自分」を,自分がしている仕事の進め方,仕事の考え方,価値観と置き換えてみる。「他人が知っている自分」を,上位者や部下に置き換えてみる。両者が一致しているところでのみコミュニケーションの土俵が成り立つ。パブリックを両者で成立させて始めて,職場のコミュニケーションは成り立つ。   

       

      パブリック

      @(自由の世界)

      自分が知っている自分

      他人が知っている自分

       

      ブラインド

      A(盲目の世界)

      自分が知らない自分

      他人は知っている自分

       

       

      プライベイト

      B(秘密の世界)

      自分が秘密にしている自分

      他人は知らない自分

       

       

      アンノウン

      C(未知の世界)

      自分の知らない自分

      他人も知らない自分

      @パブリックな部分(開放した領域) 行動・感情及び動機について,自分がよく知っていて,他人にも知られている部分。ここでは,「自分は……の人間である」と思っているし,他人もそう認めている。自他共に認めている自分の姿がある。ここでは,自分の考えや言動は容易に相手に通ずる。他人とのコミュニケーションもよく通ずる。

      Aブラインドな部分(気づかない部分) 行動・感情及び動機について,他人からは見られ,知られているが,自分自身ではまだ知らない部分。ここでは,自分だけが自分のことを気づいていない。たとえば,周りは皆その欠点を認めているのに,自分だけがその欠点に気づいていない。自分が自分に盲目になっている。

      Bプライベイトな部分(隠した部分)  行動・感情及び動機について,自分自身はよく知っているが,他人には意識的に隠している部分。ここでは,自分だけが胸に秘めていて,他人に知らせていない自分の姿がある。

      C未知の部分(わからない領域)  行動・感情及び動機について,自分も知らないし,他人にも知られていない領域。ここには,自分も他人も気づいていない自分の姿がある。 ABCの世界では,コミュニケーションは通じない。

      自己開示 プライベイト領域を縮小して,パブリックの領域を拡大することである。自分が何を目指し,何をしようとしているかを,メンバーに表明し,明示することによって,プライベイトな部分が小さくなる。

      ●フィードバック 自分の行動がメンバーや上位者からどう受け止められているかをフィードバックしてもらい,自分の知らない部分,気づいていない部分を受けいれることによって,ブラインドの部分を減らし,自己認知,自己イメージを広げることである。いわば“聞く耳”である。

       

    • 上位者や部下(後輩)を巻き込むツール=報連相は適切か?〜業務は一人でするものではないことの確認機会
      • 報連相のポイントチェック
報告:PDCAの共有化(仕事の進捗状況の擦り合せ)
連絡:業務情報の共有化(保有知識やチエ・ノウハウのレベル合わせ)
相談:問題状況の共有化(事態の現状認識や見通しのキャッチボール)

 ・定期的報連相と,随時報連相の区別はあるか?

 ・チェックのタイミングは決めてあるか?

 ・突発事態は,情報の共有化のためにどうするかが決まっているか?

 ・報連相の手段は決まっているか?

 ・不在時の報連相の取り方は決まっているか?

 ・なぜ相手はその報告が必要なのかを考えたことがあるか?

 ・いつ,どこで,何を,どう報告するかが決まっているか?

 ・連絡時間は決まっているか?

 ・緊急事態の連絡方法は決めてあるか?


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