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研修の狙い
①求められている役割期待の自覚
②職場でのポジションとなすべき責務の再確認
③まず自らが主体的に発信するリーダーシップの自覚
④部下の指導・育成機能の強化とコミュニケーションスキルのレベルアップ
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研修プログラム
時間
内容
進め方
９:00
10:00
Ⅰ・まず問題意識からはじまる 時代の変化に取り残されないためには何をしなくてはいけないか
～環境の変化の中で，変化に取り残されないために必要なのは，現状への，「このままでいいのか」という問題意識である。それが，
・ いままで通りではない
・ いまのままではない
・ 過去の延長線上ではない
やり方への変革の第一歩である。その発想転換がいま求められている
・ウォームアップ―問題意識をどう深めるか●「チームリーダー」である事の意味を全員に問い掛ける。予想される，チームリーダーは「～をする」という答への，研修全体の目標を投げかけることでもある。チームリーダーであるとは「何のためであるのか」と。これが研修全体のベースともなる。 ●研修は，基本的に，ブレインストーミングによるキャッチボールを通して相互に意見交換してもらい，それをもとに全体討議
《使用するもの》
・ ツール
ブレインストーミング【プロセスの狙い】
ここでの基本スタンスは，
①まず問題意識が出発点となる。そのためには，「何のために」という問い（それが目的意識であり，それなしには問題意識はない）に鍵があり，それが研修全体を通しての宿題でもあることを，冒頭に指摘する。
②問題意識を掘り下げるためのスキルとして，キャッチボールの重要性を確認していただく。これもまた，研修全体を通しての課題となる。
③キャッチボールは，発想力の基本ともなるので，ブレインストーミングのウォームアップを兼ねつつ，発想力の基礎訓練もしておく。
時間
内容
進め方
11:00
（昼食）
14:00
Ⅱ・自分のポジショニングと役割行動のチェック
役割意識のないところ問題意識はない。自らのなすべき課題は，組織での自分の位置に求められている目的を果たすために何をすべきかというチェックなくしてはありえない。
・組織の目的･ビジョン
↓それを達成するために
・本年度の目標
↓それを達成するために
・自分の役割は何か
・チームリーダーという役割のポジショニングを考える
・チームリーダーとして何ができるかを考える●自身の役割を，全社の中でのポジションの自覚から始める必要がある。各自の結果をめぐり，グループ討議，全体討議におけるキャッチボールを通して，自身の現状をチェックする
《使用するもの》
・ワークシート
目標と役割の明確化
ポジションの機能と役割行動
・ ツール
ブレインストーミング
【プロセスの狙い】
役割は，公式に求められるものだけではない。それなら，誰がその任についても同じとなる。自分が，その役割を主体的にどう位置づけ，何をしようとするかを，主体的に考える姿勢こそが必要となる。それが明確化されて初めて，環境分析から得られた課題は，自分の役割から，「何ができるか」「何をしなければならないか」が，主体的な課題として，明確化しえる。
ここでは，役割意識の前提となる目的意識を確認しつつ，「目的意識のないところに役割意識なく，役割意識のないところに問題意識はない」を強調する。問題意識は，役割意識があってこそ，意味があり，かつ深まる。
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時間 |
内容 |
進め方 |
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14:30
16:00 |
Ⅲ・チームリーダーに求められるリーダーシップ
いまリーダーに必要なのは，自分にとって，またメンバーにとって，その基に力を集中させる“旗”を明示することである。それを目指していくことで，現状が打開できるという方向と目標を明示することである。そのためには， ・いまから世の中はどう変わるのか ・そのことによる影響はどうなのか ・それに対応するには自分たちは何をすべきなのか ・そのために自分たちはどう変わるべきなのか が，上位者とメンバーとで共有化されなくてはならない。そこに，チームとしての力が生まれる。 |
●自分の役割を確認した上で，ではそこでどんなリーダーシップが求められるのか，自分自身のリーダーシップチェックを通して，何が不足し，何が更に必要なのかを考えていただく。 《使用するもの》 ・ワークシート リーダーシップチェック リーダーシップを振りかえって ・ツール ブレインストーミング |
【プロセスの狙い】リーダーシップは，上司にのみ限定されているものではない。①上司の方針を実現するためには，どうしたらいいかを主体的に考えていくとき，上位者を超えても実現しなくてはならないことに気づくこともある。②自分の担当業務を真に達成するには，現在の限定された枠を超えなくては達成とならないこともある。等々，主体的に考えれば考えるほど，上位者をはみ出さざるを得ない。そのとき，①どれだけメンバーに働きかけ，巻きこんで，同調してもらうか②どこまで上位者を巻きこんでいけるかに，チームリーダーのリーダーシップが問われる。と同時に，そこには，上位者やメンバーとの日頃のコミュニケーションがどれだけ蓄えられてきたかも問われることになる。
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時間 |
内容 |
進め方 |
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16:00
18:00 |
Ⅳ・チームづくりとコミュニケーション～コーチングの基本スキル チームにするには，メンバーと上司の間で，共有化されるものを作り上げることが必要となる。 そのためには，日常の， ・ミーティング ・報連相 ・キャッチボール をどけだけ積み重ねるかが重要になるが，そのスキルとしては， ・伝えるスキル ・受けとめるスキル ・聴くスキル ・訊くスキル がポイント。これを確認する。 |
●コーチングもコミュニケーションも，上位者の一方的なものではなく，部下との協働作業である。メンバーと上位者とが，共通の土俵の上で，目的実現のために，何をしなくてはならないかが，共有化できていなくては，効果は上がらない。個々のコーチングスキルよりは，両者の信頼の土俵づくりこそが，課長補佐に求められる最も重要な役割となる。 《使用するもの》 ・ワークシート コミュニケーション・チェック コミュニケーションギャップを振り返る コーチングマインドチェック ・ツール ブレインストーミング |
【プロセスの狙い】
言いたいことを伝えたら，相手に意図が伝わるわけではない。仮に明確な方針と目標があり，その意味も価値も明確だとしても，それが伝わらなければ何も始まらない。コーチングの鍵は両者のコミュニケーションの土俵にある。たとえば，メンバーとの間で何かを話し合ったとして，何が共有化されているのか。
①共通の土俵に立てているか。担当業務の目的・目標が共有化されたか。
②共通の目標を担っているか。何を達成するための役割かが相互確認されたか。
③テーマは共有化されたか。伝えるべきこと（聞かされること）についての土俵は共有化されたか。
④言葉は共有化されたか。相手と同じレベルの言葉・用語になったか。
⑤話は共有化されたか。話の展開は共有化されたか。
⑥話の結論は共有化されたか；結論は一方通行ではなく，相互確認できているか。
⑦話の目的は共有化されたか。何のための話し合いだったかが了解されているか。
等々が問われる。これがあって，コーチングのスキルが生きることを再確認する。特に，今日，スキルや専門性では，上位者側が上位にあるとは言えない。そのとき，最も重要になるのが，両者の共有化される土俵である。
研修の進め方は一貫して，自己点検を中心とします。その進め方は，ここをご覧下さい。
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