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目標設定のリーダーシップ-5-
〜部下にどう目標達成のための手段を具体化させるか〜


組織の目的と目標設定の意味
管理者にとっての目標と個人にとっての目標
組織目標(すべきこと)と個人目標(したいこと)との接点は何か
部下にどう成長の視点のある目標を設定させるか
部下にどう目標設定のための手段を具体化させるか


  • 目標達成手段をどう洗い出すか

以下では,ギャップをクリアすべき課題@ABのうち,課題@をクリアすべき要因(手段1と呼んでもいい)abc,要因aをクリアすべき要因(手段2と呼んでもいい)イロハ……と解決手段をブレイクダウンしていくプロセスを例示する。

@ギャップの距離を埋めていく

目標と現状との距離を解決要因(解決行動)で埋めていくことになる。たとえば,ギャップを埋める大きな課題を@ABあるとすると,たとえば,問題@の距離をうめるために,同じように解決要因で埋めていくことになる。それを要因abcとすると,たとえば,要因aの距離を埋めるために,同じように解決要因で埋めていくことになる。それを要因イロハとすると,たとえば要因イをの距離を埋めるために,同じように解決要因で埋めていくことになる。同じ作業を繰り返すことで,課題@をスモールステップ化していくことになり,同じように,課題ABも繰り返すことで,ギャップ全体をスモールステップ化していくことになる。

Aギャップのツリー構造 

それをツリー構造に描きなおせば,下図のようになる。これが解決手段の洗い出しになっている。

 

Bギャップの距離の埋め方

 目的実現の手段(必要手段),何があればいいか,何ができればいいか等々を,ブレイクダウンして,できる手段(行動)を洗い出す。(どうすれば実現できるかと)できる手段として挙げていく。

 @原因分析型は,目的実現の障害となっている障害(支障原因)を,「なぜ」「なぜ」と特定化していく,つまり何がないのか,あるいは,何ができていないか等々,できない理由や要因を洗い出す,

 A目的手段分析型は,目的実現の手段(必要手段),何があればいいか,何ができればいいか等々を,ブレイクダウンして,できる手段(行動)を洗い出す

 前者のできない理由を,後者はできる手段,あるいは何をすればできるか,として挙げていく問いの立て方の違いであって,構造的には裏表の関係になる。ただ,何かを実現しようとする問題達成型の場合,過去からの時系列の中で,後ろ向きになる原因分析型より,未来指向の目的手段型の方が発想しやすい。


  • 対策は2つ以上考える

 仕事をしていれば,誰でも,ふつう一つは解決策を持っている。いままで通りでよければ,ひとつは対策が思い浮かぶ,それではまずいから問題が起きている,とすれば,すぐ思いつく解決策は捨てることが必要になる。

 当り前のことながら,目指しているものを実現してこそ解決策である。解決案には,それがないと目的実現とはいえないもの(絶対に譲れない条件)が実現できているかどうかを評価基準として,それを満たす対策の中から,リソース(ヒト・モノ・カネ・時間・ノウハウ)との兼ね合いで,できれば望ましい条件がどれだけ達成できるかを勘案し,対策案を選択する。選択肢として,2つ以上の案,できれば3案は考えておきたい。

  • 手段をツリー化しステップ化する

 対策の種類としては,緊急性の高いもの,短期的に立てるもの,長期に取り組むものがある。時間的に切迫している場合は,直ちに取り組む必要がある。また短期と長期は必ずしも別のものとは限らない。全体の解決には,時間がかかる,あるいは時間が掛けられる場合,その第1ステップとして,当面何をしておくことが,次へと着実につなげられるかでステップ化する。

  • 対策立案のポイント

◇対策立案のポイント

 @主体は明確か

  誰と誰が実行するのか。それは本当にあなたに実行できるのか,あなたにやれることなのか。

 A使える時間の中での優先度は決まっているか

  時間の限度の中で何を優先させなくてはならないかは明確か。長期プランだとすると,その中で「今」どういうポジションにあり,いまやらなくてはならないことは何かが,明確か。それをしておかなくては,次へつながらないキーとなることがあるはずで,それがきちんとやるべきこととして組み込まれているかどうか。

 B広がりへり目配り

  それは自分が直接実践できる直接アプローチできることか,誰かにさせる間接的なアプローチなのかが区別できているか。直接アプローチと間接アプローチとでは,対策が異なる。

C継続へのフォローの仕組みはできているか

  自分の取り組んだことを,自分ひとりでとどめず,継続して続けるよう引き継ぐ仕組みをつくってあるか

◇対策のチェックポイント

 @それは本当に実行できるのか

 それは自分が決裁し直接実行できる目標なのか,あるいは協働者がいるのか。上司が係っているのか。

 Aリソースの見積もりは正確か

 見積もった,ヒト,モノ,カネ,トキ,ノウハウなどが過不足ないのか。また,前提条件や制約条件(予算や要員等々)を見落としていないか。

 B手段はアクションまで詰めてあるか

 確実に行動レベルまでブレークダウンされているか。やれるつもりの段階やスローガンにとどまっていることはないか。アクションまで落とすことで,リスクが具体的に見えてくる。

 C想定される障害について対応策が練られているか

 何とかなると,高をくくっているところはないか。やれなくても仕方ないと,言い訳しているところはないか。

 Dもう本当に手立ては残っていないか

 通常仕事をしていれば,ひとつは対策をもっている。それ以外に,本当にないのか。対策は3つは立てろといわれている。


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