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目標設定のリーダーシップ-５- 〜部下にどう目標達成のための手段を具体化させるか〜

組織の目的と目標設定の意味
管理者にとっての目標と個人にとっての目標
組織目標(すべきこと)と個人目標(したいこと)との接点は何か
部下にどう成長の視点のある目標を設定させるか
部下にどう目標設定のための手段を具体化させるか

• 目標達成手段をどう洗い出すか

以下では，ギャップをクリアすべき課題�@�A�Bのうち，課題�@をクリアすべき要因（手段１と呼んでもいい）ａｂｃ，要因ａをクリアすべき要因（手段２と呼んでもいい）イロハ……と解決手段をブレイクダウンしていくプロセスを例示する。

�@ギャップの距離を埋めていく

目標と現状との距離を解決要因（解決行動）で埋めていくことになる。たとえば，ギャップを埋める大きな課題を�@�A�Bあるとすると，たとえば，問題�@の距離をうめるために，同じように解決要因で埋めていくことになる。それを要因ａｂｃとすると，たとえば，要因ａの距離を埋めるために，同じように解決要因で埋めていくことになる。それを要因イロハとすると，たとえば要因イをの距離を埋めるために，同じように解決要因で埋めていくことになる。同じ作業を繰り返すことで，課題�@をスモールステップ化していくことになり，同じように，課題�A�Bも繰り返すことで，ギャップ全体をスモールステップ化していくことになる。

�Aギャップのツリー構造　

それをツリー構造に描きなおせば，下図のようになる。これが解決手段の洗い出しになっている。

　

�Bギャップの距離の埋め方

　目的実現の手段(必要手段)，何があればいいか，何ができればいいか等々を，ブレイクダウンして，できる手段（行動）を洗い出す。（どうすれば実現できるかと）できる手段として挙げていく。

　�@原因分析型は，目的実現の障害となっている障害(支障原因)を，｢なぜ｣｢なぜ｣と特定化していく，つまり何がないのか，あるいは，何ができていないか等々，できない理由や要因を洗い出す，

　�A目的手段分析型は，目的実現の手段(必要手段)，何があればいいか，何ができればいいか等々を，ブレイクダウンして，できる手段（行動）を洗い出す

　前者のできない理由を，後者はできる手段，あるいは何をすればできるか，として挙げていく問いの立て方の違いであって，構造的には裏表の関係になる。ただ，何かを実現しようとする問題達成型の場合，過去からの時系列の中で，後ろ向きになる原因分析型より，未来指向の目的手段型の方が発想しやすい。

• 対策は２つ以上考える

　仕事をしていれば，誰でも，ふつう一つは解決策を持っている。いままで通りでよければ，ひとつは対策が思い浮かぶ，それではまずいから問題が起きている，とすれば，すぐ思いつく解決策は捨てることが必要になる。

　当り前のことながら，目指しているものを実現してこそ解決策である。解決案には，それがないと目的実現とはいえないもの（絶対に譲れない条件）が実現できているかどうかを評価基準として，それを満たす対策の中から，リソース（ヒト・モノ・カネ・時間・ノウハウ）との兼ね合いで，できれば望ましい条件がどれだけ達成できるかを勘案し，対策案を選択する。選択肢として，２つ以上の案，できれば３案は考えておきたい。

• 手段をツリー化しステップ化する

　対策の種類としては，緊急性の高いもの，短期的に立てるもの，長期に取り組むものがある。時間的に切迫している場合は，直ちに取り組む必要がある。また短期と長期は必ずしも別のものとは限らない。全体の解決には，時間がかかる，あるいは時間が掛けられる場合，その第１ステップとして，当面何をしておくことが，次へと着実につなげられるかでステップ化する。

• 対策立案のポイント

◇対策立案のポイント

　�@主体は明確か

　　誰と誰が実行するのか。それは本当にあなたに実行できるのか，あなたにやれることなのか。

　�A使える時間の中での優先度は決まっているか

　　時間の限度の中で何を優先させなくてはならないかは明確か。長期プランだとすると，その中で「今」どういうポジションにあり，いまやらなくてはならないことは何かが，明確か。それをしておかなくては，次へつながらないキーとなることがあるはずで，それがきちんとやるべきこととして組み込まれているかどうか。

　�B広がりへり目配り

　　それは自分が直接実践できる直接アプローチできることか，誰かにさせる間接的なアプローチなのかが区別できているか。直接アプローチと間接アプローチとでは，対策が異なる。

�C継続へのフォローの仕組みはできているか

　　自分の取り組んだことを，自分ひとりでとどめず，継続して続けるよう引き継ぐ仕組みをつくってあるか

◇対策のチェックポイント

　�@それは本当に実行できるのか

　それは自分が決裁し直接実行できる目標なのか，あるいは協働者がいるのか。上司が係っているのか。

　�Aリソースの見積もりは正確か

　見積もった，ヒト，モノ，カネ，トキ，ノウハウなどが過不足ないのか。また，前提条件や制約条件（予算や要員等々）を見落としていないか。

　�B手段はアクションまで詰めてあるか

　確実に行動レベルまでブレークダウンされているか。やれるつもりの段階やスローガンにとどまっていることはないか。アクションまで落とすことで，リスクが具体的に見えてくる。

　�C想定される障害について対応策が練られているか

　何とかなると，高をくくっているところはないか。やれなくても仕方ないと，言い訳しているところはないか。

　�Dもう本当に手立ては残っていないか

　通常仕事をしていれば，ひとつは対策をもっている。それ以外に，本当にないのか。対策は３つは立てろといわれている。

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