マネジメント６

【ケース６】部下を叱れない

　Ａ代理店から，小山チーフに電話が入った。２週間前に照会した件に返事がない，業務課へ連絡しても，担当が違うと埒があかない，一体どうなっているんだ，と大変な見幕であった。当営業グループの担当地域内は，他社との競争が厳しく，Ａ代理店は有力代理店のひとつだ。事情を質す小山に，担当セールスの黒田は，

「何でチーフに電話がいくのかな，契約日を確認する必要があるので，業務課から契約書のコピーが届き次第直ぐ対応すると言ってあったのに」

と，かえってＡ代理店の対応を不審がるばかりであった。

「少し時間がかかるならかかるで，その旨先方に一言連絡しておくなり，それなりに対応の仕方はあったはずではないか」

と，小山は叱責したが，黒田は，

　「業務の尻拭いばかりできませんよ。何とか改めてもらえませんか」

と，逆にねじこむ始末であった。業務課と営業の連絡の悪さは今に始まったことではない。小山にすれば，業務に関わった経験から，業務課と問題を起こすのは，いつも決まったセールスであった。その依頼の仕方，日常の仕事の進め方がその場しのぎで，いつも急いでとか至急という無理な処理を求めるために思えた。で，黒田に，仕事の進め方に問題があるのではないか，と質すが，

「そういうことは，任せてくれませんか。成績はトップなんですから，一々指示されなくても，自分で十分対応できますので，チーフは業務課に，現場の苦労をわかってもらい，スムーズに処理してもらえるようにしてくださいよ」

と，逆にたしなめられたのだった。黒田は，チームのトップセールスマンであり，小山としては日頃から自分の意図を話し，できるだけ協力して問題解決をはかろうとしてきたが，口では「はい」「わかりました」という態度を示すが、結局、何回言っても、業務とのトラブルはたえないままだ。ただ，小山は，それ以上，それを咎めて突っ込んでいくには，どこかに遠慮があった。

先日の会議でも，このところの売上げ減の打開策を検討するはずだったのに，差し迫っている来週のキャンペーンの参加率を上げるため，各担当をチェックすることで終えてしまう。小山が，「それでは根本的な対策にはならないだろう」と口を挟んでも，黒田は，「まずは自分の売り上げでしょう」と，言いたて，「どのみち特効薬などはないですから，１つずつ着実にやっていくしかないですよ」と，一蹴する。若手の井上や島岡も，チーム全体よりは自分のことにしか目が向かず，業務とのトラブルを厭わなくなっていた。

何が問題なのか

①何を問題にしているのか

　小山チーフは，何を問題にしているのか。黒田の成績をたのんだ自分勝手な仕事の仕方なのか，チーム内の影響力を自覚しない行動なのか，それとももっと大きな仕事のできるようになってほしいという期待からなのか，によって咎める中身は変わる。セールスの成果を除くと，黒田は業務との交渉ひとつ自分で解決できない。トラブルは，上司にまかせて，自分の成績にしか目が向いていない。そういう黒田がトップセールスという現状に満足せず，もっと大きな仕事ができるようになるには，いまのような個人プレーでやっている限り，限界がある。現象からみると，トップセールスをマネジメントしきれない，小山チーフのリーダーシップが問題だが，チーフを動かし，チームを動かし，業務を動かす，そういう仕事の仕方を黒田に身につけさせたいという視点から考えたとき，小山チーフ自身がどういう仕事の仕方を求めているかが問われている。

②チームの体をなしていない

　いまの状態は，チームとしての体をなしていない。ひとり一人が自分の成績のことを考えるのが悪いわけではない。しかしチームは個人商店の集合ではない。チームとして成果をあげるためには，チームとしての目的達成のためのメンバーシップが求められる。もちろん，角を矯めて牛を殺すのでは仕方がない。チームにとって，個人の力量は重要だ。しかし個人の足し算ではなく，個人の掛け算にしなくては，チームとしてのパフォーマンスにはならない。

③どうなったらいいのか

黒田は，すでに，代理店とトラブルを起こしている。それを業務の責任に転嫁すること自体，担当者の仕事の仕方として，見過ごしにできないことである。トップセールスなら，何をしてもいいというわけではない。ここは，小山チーフは，自分の考えをきちんと伝えなくてはならないが，むしろ問題は，小山が，自分の経験というスクリーンから，トラブルを起こすのはきまったセールスだという目で，黒田をみている点だ。必要なのは，事実として，代理店からクレームがあったことである。なぜそうなったのかを，一緒になって，考える姿勢がいる。それには，先入観を捨てて，まずは，黒田の言い分をじっくり聞くことだ。それは，いま現場で何が起きているかを把握することにつながるはずである。黒田が抱え込んでいることが，黒田個人としてではなく，チームとして解決すべきことはないかと考えていくことである。チームでなければ解決できないことがある。そのことを，具体的な例をもって，黒田に知らしめることになる。部下を孤立させているのは，そういう部下の仕事の仕方を暗黙のうちに容認している上司の仕事の仕方なのである。

問題の背景に何があるのか

◇ここで求められているのは，管理者が，目先のトラブルや障害にだけ振り回されず，チームメンバーをどう育てるかという視点を見失わないかである。叱るとか注意するというのは，相手の行動が，求めている役割期待からずれているとき，それをどう自覚させるかに本来の主旨がある。逸脱した行為や規則違反は，その一端にすぎない。それは，どういうメンバーになってほしいのかが，両者で共有化されていてはじめて効果がある。

①部下に目指してほしいレベルが意識されているか

本来，仕事ができるとは，「自分が努力すれば，周囲や自分に好ましい変化を生じさせられるという自信と見通し」をもっていることである。この能力と自信を｢有能感」「有効感｣という。この有能感，有効感の手ごたえには，努力の主体が自分であるとする自律性の感覚（自己決定感）が不可欠である。つまり，「自分の考えを実現すればより効果的のはずだ」という自信である。

能力には，それぞれの人がおかれた状況において，期待される役割を把握して，それを遂行してその期待に応えていける能力（コンピタンス）と，英語ができる，文章力がある等々といった個別の単位能力（アビリティ）がある。どれだけ主観的に有能感をもとうと，そのおかれている状況を把握し，それに応えた自信でなければ，他のメンバーを阻害するだけである。いまの黒田は，そういう自覚を欠いており，チームの阻害要因になっている。

自分が期待されている役割を自覚し，それを遂行しきる能力（コンピタンス）が重視されるのは，自分がそこで何をすべきかを自覚し，その状況の中で，求められる要請や目的達成への意図を主体的に受け止め，自らの果たすべきことをどうすれば実行できるかを実践して，アウトプットにつなげていける総合的な実行力こそが求められるからにほかならない。最終的に，それが，個人にとっても，組織にとっても，成長目標のはずである。

②４つの役割期待

周囲が自分に期待ないし要求している役割の自覚には，自分がどういう基準で期待をされているかがわかっていなくてはならない。基準には４つある。

●チームの求める期待水準(職位要件，職務基準の“なすべきこと”と同時に，組織風土からくる暗黙の期待，「トップセールスならそれくらいやってくれるはず」「やってくれなくては困る」)

●チームメンバーの期待水準(「あの人ならやってくれるはず」といった個人へのリーダーシップや的確な判断への期待。更に，「あれだけの経験があるならできるはず」といった本人のキャリア・経歴に伴う期待。)

●上位者の求める期待水準（「彼にはこれくらいのことはしてもらいたい」「してくれなくては困る」といった，上位者が，その統括するチーム目的達成のために，分担した機能を完遂することを求める要求。）

●他部署のリーダーやメンバーの期待水準（上位目標を共にさえていく他部署の「この位はやってくれるだろう」「やってくれないとこちらにしわ寄せがくる」等々の要求。）

トップセールスとして，黒田は自分一人で仕事をしている。その気概はよしとしても，一人でやる仕事には限界がある。本当の意味で仕事ができる人間は，一人で抱え込んで，自分だけで仕事をしようとしない人間である。それは，人やチームを動かして，あるいはその力を借りて自分ひとりでやる以上のパフォーマンスをあげようとする人間である。それを，リーダーシップといってもいい。たとえば，ひとりで業務とやり取りして，うまくいかないと他部署を批判するのではなく，同僚や上司に働きかけ，業務との関係を改善して，営業のパフォーマンスアップに資するようにみずから動こうとする。そのためには，ただ自分の成績だけを頼んでも，上司も相手も動かない。

③人を動かして仕事をする力をつけるには何が必要か

その人が自分の役割を責任持って達成しようとするとき，自分の裁量内でやっている限り，その仕事が完結しないことも少なくない。ときに自分の裁量を超えて，人に働きかけ，巻き込んででも，それを達成しなくてはならないときがある。それがリーダーシップというものが自分に必要になるときである。必要なのは，その仕事を真に完結するとはどういうことか，そのために何が必要なのか，そのためになぜ上位者や周囲の力が必要なのか，それが組織にとってどんな意味があるか等々を明確にできることである。

大事なことは，２つである。

●何を（誰をといってもいい）どこまで動かさなくてはならないのか，その案件，問題の広がりや影響の大きさがわかっている。

●自分にとって，上司にとって，組織にとって，それをすることにどんな意味があるかがわかっている。

　つまり，ここでいうリーダーシップとは，自分（ひとり）では（裁量を超えていて）解決できないことあるいは解決してはいけないことを解決するために，解決できる（権限のある，力量のある）人を動かして，その解決をはかっていこうとすることである。その真価が問われるのは，自分のポジションより上や横を動かそうとするときだ。そのとき，

・「何のために」「何を目指して」という意味づけが明示できること

・必要な人々に，その意味をきちんと伝えていく力があること

が問われる。上や横を巻き込むためには，自分の現場レベルだけでは解決できない，あるいは解決してはいけないから，相手に動いてもらいたいと，相手に認めてもらわなければならない。そのためには，

　①それが組織全体，あるいは相手部署，あるいは上司にとって，動く必要のあることを納得させるものであること

　②それが，自分の役割遂行上，重要な問題であり，相手を納得させるものであること

　をきちんと伝えなくてはならない。それには，自分自身が，

　・自分自身の組織での位置づけ，自分のチームや仕事の意味づけができていること（自分の役割との関係づけ）

　・起きている問題の奥行きや広がりを押さえ，そのことのもたらす意味づけがきちんとできていること（問題の意味づけ）

　が必要である。トップセールスとしての意識だけでは，人は動かない。まして，それが他部署の人間ならなおさらだ。相手を動かす意味づけができないのは，自分を動かす意味づけができていないことにほかならない。チーフは，そのことを黒田自身に気づかせなくてはならない。それは，黒田のいまの仕事の仕方を問い直すことにもなるはずだ。

どうすればいいのか

①問題にしている意味が相手に伝わらなければ効果がない

　リーダーが叱ったり注意して，相手の行動をただそうとするのは，チームの業務遂行にとって，それが「問題」だと感ずるからである。それは，

　①チーム全体に悪影響がある

　②本人にとってプラスにならない

　という２面がある。①は，組織やチームの基準に反している，チームの規範を崩すといったことがあるが，②は，本人に期待しているレベル，水準から外れている，そんなことをしていては，本人の成長にとって足かせになる等々，現在の役割遂行にとっての意味と将来の成長にとっての意味の２つがある。

　

どちらの場合も，チーム全体に，自分の方針や考え方，何に価値を置くかについて，きちんと共有化する努力が不可欠である。メンバーに，何を叱られているかが，きちんと伝わるかどうかは，チームとして，チームの目指すこと，メンバーに求めることについて，メンバーと共有化した土俵が確立しているかどうかの試金石である。でなければ，その場主義か，そのつど主義で，一貫しないものになり，メンバーに混乱と反発を与えるだけである。

②将来の視点から考えさせるプロセス

叱る，というのは，こちら側と相手側とが，その件について共通の土俵に立っていなければ，単に一方的に小言を言うだけのコミュニケーションになってしまう。一方的に行動をただそうとするだけで，相手がそれをまずいとみとめなければ，叱った効果はない。だとしても，トップセールスなんだから，という黒田のごり押しの土俵では意味がない。必要なのは，まったく視点を変えて，黒田という人間がより大きな人間になるために，どうしたらいいかという土俵に変えてみることだ。そのとき，チームのあり方，リーダーのあり方も，その土俵で問題になってくるはずだ。

その視点で見たとき，業務との葛藤は，ひとつの機会である。それを一緒になってどう解決するかを考えていくことを通して，自分にどういう仕事の仕方が求められているかが，わかってくるはずである。それをどう受けとめるかは本人次第であり，その受けとめ方で黒田の将来が決まっていくといってもいい。

●まず，徹底的に相手の話を聞く

　聞くというのは，

・相手の話を受け止められる

・相手のいっていることを，正確につかみとれる

・内容を確かめたり，掘り下げたりする質問ができる

ことである。それは，相手の，①経験（何が起きたのか），②行動（何をしたのか，しなかったのか），③情緒（どういう思い，感情をいだいたのか）を確かめ，明確にしていくことである。相手が聞いてもらったと思わない限り，聞いていることにはならない。そのために，まず，相手に自分がきちんと聞こうとしていること，聞きとっていることを態度で示す。うなづいたり，相槌というのは，単に相手の話を聞いていることを示しているだけでなく，相手がいま話していることを認めている，という姿勢でもある。

そのとき，相手の話を単なる他人事の情報や伝聞として聞くのではなく，相手が向き合っている状況や世界を，そのとき相手が見たり，聞いたり，感じたり，味わったりする感情を受けとめ，そのとき相手がおかれた立場や役割に立って，その状態や心理を理解し，そうやって自分が相手の世界を理解したことを，言語的にも非言語的にも，相手にきちんと伝えられる姿勢が必要となる。

●相手を受け止め，一緒に考える

①相手の言っている事柄を受け入れる

　部下の言っていることを，その賛否，当否は別にして，「そう言っている」「そういう状況にあった」「そういう理由があった」と，ひとまず受け入れる。批判されるとわかれば，自己弁護のために，事実を都合よく歪曲するか，そうしないまでも合理化したくなる。事実をそれ以上語るのをやめるかもしれない。批判するというのは，自分の価値観や意志を押しつける部分があるからだ。

②相手を承認すること

　“有能感”“有効感”の手ごたえは，そこで自分が仕事をしている意味を周囲に認めてもらえている，自分は必要とされている，役に立っているという“貢献感”“存在感”と表裏一体である。それを，認めること，あるいはきちんと言葉として，「よく努力している」「頑張っている」「よく貢献している」等々と，具体的に口にすることが必要である。それは，部下をきちんと承認することである。大事なのは，持ち上げることではない。相手の行動や存在についての事実を，事実として言葉にしてやることである。

③自分が受け止めていることを相手に返す

　聴いているというのには，うなずいたり，相槌を打ったりすることだけではなく，相手の言っていることを，きちんと受けとめていることを，相手に返すことが必要だ。それは，①きちんと聴いてもらえているということの反映であり，②中身の確認であり，③言いたいこととの齟齬があれば，それが更に相手に話を進めさせる素材となる効果がある。その反映のさせ方としては，

　・相手の言っている事実や事柄（５Ｗ１Ｈ）を返す

　・意味内容を返す

　・感情や思いを返す

　の３つがある。返し方には，次のようなものがある。

　・要約（中身や経過，論旨をまとめてみる）

　・キーワード（話の鍵となりそうな言葉や事実を返す）

　・「他には」「その意味は」と追加を促す（それで？そして？と更に促す言葉で返す）

　・感情や気持ちを表現する（それは悔しいねといった感情をくみとって返す）

　・焦点をあてる（方向性や根拠，意味か理由か，何か一つのものか，人にか，焦点をあてて返す）

　④自分の受け止めたことのフィードバック

　自分が受け止めたことを伝える。「～というように受けとめたが，どうか」「それはこういう意味と感じるが」等々とフィードバックする。

フィードバックには，本人にとって，

　・相手が自分のことを相手の目を通してみること

　・相手が自分のことをどう受け止めたかを聞くこと

　の２つの効果がある。それを通して，①言っていることの確認，②曖昧な点の明確化，③両者の受け止めた事実と意味の共有化，等々の作業となる。

⑤どうしたいのかを確認する

　その上で，どうしたいか，どういう状態にしたいかを確認していく。はじめは，問題に焦点が当たって，業務や上司にこうしてほしい，というようないつもの相手への要求や要望しかででこないかもしれない。しかしその目的が，たとえば営業のパフォーマンスをあげるためだとしたら，それを相手にわかってもらうには，どうしたらいいのかを考えさせるところからはじめてみる。自分の要求通りにならないからといって，相手を非難しても，相手は動きはしない。どうしたら相手を動かせるかを考えることで，相手の仕事がどう自分の業務遂行に影響するのか，自分の業務は相手の業務にどう影響するのか，相手がどうなってくれたら自分の仕事にプラスなのか，それは相手の業務にとってどんな意味や効果があるのか，そのことは結果としていまの顧客サービスをどう変えるのか等々，自分の仕事を，相手との関係の中で，あるいは顧客との関係の中で，更には競争企業との関係の中で，改めて見直す機会となるはずである。

●相手に考えさせ，自分の中に答えを探させる

　このとき必要なのは，自分自身に答えを探させることだ。たとえば，「何やってんだ｣という上司の発言は，「(お前は)何やってんだ! 」(と上司であるオレが判断している)と，分解できる。それは，自分の側の判断基準で，ものをいっているに過ぎない。

相手の答えを促すには，土俵を相手に移さなくてはならない。つまり，判断基準も，答えも，相手にゆだねることを意味する。

　上司の判断基準ではなく，部下の判断基準で，どう思うかを聞くことになる。そうすると，たとえば，(部下である君自身は)「何やってんだ｣(と思うところはないか)，という問い方になる。それは，相手に，自問自答しつつ，自分の中のリソース，経験，知識と対話し，どうしたらいいのか，何が考えられるのか，を導き出すように促すことだ。それを，こちらはただ見守る。

その答えは，部下自身のものだし，部下自身の仕事の進め方，部下自身のノウハウを反映しているはずである。無論，それにアドバイスすることがあるとしても，それを部下は，自分の土俵の上で，自分の主体的な判断で，受け止め，考えるはずだ，という姿勢をとる。一見すると，主導権を譲っているが，土俵をそうやってコントロールしていくことに意味がある。

その上で，たとえば，最終的に，業務と一体になって顧客へのサービスの質をあげていきたい，そのために，業務に協力を求めていくのだとしたら，業務にどう働きかけたらいいのか。業務に動いてもらうためには，どこまで自分ひとりでできるのか，上司にしてもらいたいことは何か，他のメンバーにやってもらうべきことはないか，他に連携すべき部門はないかを問いかけながら，上司として，メンバーとして，サポートすべきことを詰めていく。これは，彼にとってリーダーシップを発揮する機会になるはずである。結果として，上司を動かし，メンバーを動かし，他部門を動かすことで，より大きな仕事をするために，何をしなければならないかを体験することにつながるはずである。それは，他のメンバーの仕事の仕方をも変えていくはずである。

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