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チームを育てるマネジメント(4)

コミュニケーションを盛り上げる
 


  • 【ケース4】若手とのコミュニケーションがとれない

 「この件について,何か意見はないかな」

 大杉チーフが,ミーティングの中でそう呼びかけたが,意見を言うのは,いつもきまったベテランで,彼らとはよく飲みにもいき,考えもわかっている。聞きたいのは,あまり話をすることのない若手の三人の声だが,今日もみな黙ってうつむいているばかりだ。「佐々木君,どうだ」と声をかけても,「別に」というだけだ。残りに木田君も,田代君も,口を揃えて「別に」だ。

 低迷している売り上げを上げるには,チーム一丸になってとり組みたいとは思うが,その熱意がなかなか伝わらない。意識して,毎朝,ひとりひとりに,顔をみながら,「おはよう」と,声をかけてみるが,上目でこちらをみて,囁くように返すだけだ。

先日は,営業から戻った佐々木君を見かけて,「どう,客先で何かかわったことはない?」わざわざ席まで立ち寄って声をかけたが,「特にありませんが」と,かえって怪訝な顔をされてしまう。せっかくだからと,その日午後,客先の担当者から聞かされた競争相手のA社の営業についてのおもしろい話を,身振り手ぶりで話して,水を向けてみた。しかし,佐々木君は,「特に,お話するような,目新しいこともありませんが,」とにこりともせず,話の接ぎ穂も見当たらないまま,しらっとした空気がながれると,「まだ,事務処理がのこってますので」と,佐々木君は,手元の書類をめくり始めた。

何度か飲みにも誘ってみたが,マイカーを口実に,実現していない。忘年会や新年会は,集まることは集まるが,仕事の話をする雰囲気ではなく,ベテランと若手が別れて坐り,時間が来ると,カラオケになって,昔のようにじっくり話す機会がなかなかつくれない。

 三人が無口かというと,そうではなく,派遣の事務の室井さんとは,朝何がおもしろいのか,それぞれ何か言っては笑い転げている。気になって,大杉チーフが近づくと,ぱたりと話がとまってしまう。 そんなことが再三繰り返されているうちに,若手が盛り上がるのには近づかないで見守る姿勢になった。

仕事に関しては,必要な報告は欠かさないし,不足はない。しかし業績が伸び悩む中,お互いに協力し合ってタッグを組まなくては,乗り切れないという思いがあった。それには気心のしれたベテランだけでなく,若手も一体になった取り組みをしなくては,まずい,という問題意識は,大杉チーフには強いのだが,いざ話しはじめると,しらっとした表情になる三人の顔を思い浮かべると,気持ちがくじけるのだった。


  • 何が問題なのか

@何が問題になっているのか

大杉チーフが問題にしているように,本当に,管理者と若手のコミュニケーションがとれていないことだけが問題なのだろうか。ベテランとの間は,意思疎通がはかれている,という。それなら,チームを一体化させたいというチーフの思いやベテランと若手で二分されているチームの現状に,ベテランが何らかのカタチでサポートしてもよいはずである。ベテランには現状が都合がいいのかもしれないが,チーフの問題意識をベテランは共有していない。このチームは,若手だけでなく,チームレベルのコミュニケーションも,業務遂行レベルも,一対一のコミュニケーションも,まったくとれていないように見える。それは,問題が顕在化していないだけで,チーム運営そのものに根本的な問題をかかえている懸念がある。

Aコミュニケーションの目的意識がない

何のために,若手と話したいのか。管理者側の目的意識がみえない。もちろん,意思疎通しやすい土俵をつくることは大事だし,日頃雑談を通して本音に接することも意図としてはわからなくはないが,順序は逆である。たとえば,日々の報連相に問題はないと,大杉チーフは感じている。しかし佐々木との会話を見る限り,いま現場で何が起きているかがチーフには何ひとつ正確につかめていない危惧をいだかせる。若手どころか,ベテランからも入っていない可能性がある。たとえば,佐々木が仕事の話をしたがらないのは,別の視点から見ると,上司に自分の仕事を正確に報告しない,もっというと,都合の悪いことを隠しているのかもしれない。その状態を仕事の抱え込みと呼ぶ。いま現場で何が起きているかを知っているのは,その担当者だ。その担当者が,仕事を抱え込んだら,いま何が起きているか,何をしようとしているかを,チーフにはつかめなくなる。これは,単に会話ができないレベルの問題ではないのである。チーフには,チームにとってコミュニケーションは,単なる会話でも,談笑でもないということがわかっていない。しかも,こうしたいまのチームのコミュニケーション風土をつくっているのは自分なのである。

Bミーティングが機能しなくてチームが成り立つのか

仕事のコミュニケーションで重要な機能を果たすべきミーティングが,儀礼化し,まったく機能していない。これではチームの意思疎通がはかれるはずはない。若手との話ができるできないの前に,チームとしての意思統一がはかれていないし,はかろうとしているようにみえないのである。


  • 問題の背景に何があるのか

◇ここでのねらいは,部下,特に若手とどうコミュニケーションをとるか,である。問題は,若手とのコミュニケーションがうまくとれないところにあるのではない。その中身なのだ。コミュニケーションをとる必要のあるのは,部下ではなく上司だ。なぜならば,コミュニケーションはチームをマネジメントする要だからだ。その意味では日常の会話ができないことよりも,仕事に関するコミュニケーションそのものが十分とれているのかどうかの方が重要だ。雑談などに気をとられる前に,仕事に関して,どうやってコミュニケーションのチャンネルと機会をつくるかの工夫が優先されなくてはならない。

@コミュニケーションは何のために必要なのか

チームとして機能するには,@共通の目的,A役割分担,Bコミュニケーションが不可欠とされる。では,具体的には,それはどうなっていることなのか。

たとえば,目的を共有するという。では,どうなったら共有したことになるのか,ただお題目のように目的を復唱することではない。それぞれの日々の仕事ひとつひとつが,チームの仕事につながっていることを,そのチームの仕事が上位部署の仕事につながっていることを,ひとりひとりが,ひとつひとつの仕事で了解できていることだ。そのためのコミュニケーションを管理者がしたのかどうか。

では,役割分担とは,どうなったら役割分担していることになるのか。単に自分の担当に責任をもつことなのか,それだけではない。自分の担当業務を介して,自分が解決できない事案にぶつかったとき,それを自分でかかえず,上司やチームに投げかけられることだ。チームで仕事をし,そのための自分の役割がわかっているとは,自分の役割を超えた案件で,自分がやるべきことなのか,チームでやるべきことなのか,チームを超えた部署や組織でやるべきことなのかが見極められることでなくてはならない。そのためには,日々上司やチームメンバーとの間で,お互いの仕事について,率直にコミュニケーションをとれる土俵ができていなければ,「それはうちの仕事ではない」「どうせ言ったって仕方ない」「どうせどうにもなるまい」ですましてしまうことになる。

さらに,コミュニケーションがとれているとは,どうなっていたらコミュニケーションがとれていることなのか。コミュニケーションが必要なのは,役割を割り振って,あとは蛸壺にはいってひとりひとりが背負い込んで黙々と仕事をする職場にしないためだ。そういう職場は,チームになっていない。仮にチームの目指すものをどう分担するかがわかっていたとしても,チームではない。チームで仕事をするとは,一人で仕事を抱え込まず,他人にも仕事をかかえこまさない仕事の仕方のことだ。そこではどんな仕事も,自分一人でやっているのではないという了解がとれている,些細な問題もチームに上げ,チームで解決すべきことはチームで解決しようとし,上位部署もまきこんで解決すべきことは上司を介してより上位にあげていく。そのときもし自分のやるべきことをチームにあげたとすれば,「それは君の仕事た」と,本人につき返すことができるチームだ。そういうコミュニケーションがとれていてはじめて,チームの要件としてのコミュニケーションがとれているといえるのである。

Aチーム内コミュニケーションの3つのレベル

他部門や上位部門を含めた組織内のタテ,ヨコのコミュニケーションのレベルや仕組みがあることが前提になるが,チーム内には3つのコミュニケーションのレベルがある。

●チーム全体としてのコミュニケーション

 チームは何をするためにあるのか,そのために何をするのかという,目的や方向性を確認し,そのために,ひとりひとりが何をするのかを確認し,すりあわせ,フォローしていくレベルである。

●業務遂行レベルでのコミュニケーション

 仕事を現実に遂行していく上で,上司とメンバー,メンバー同士,場合によっては,他チームや上位者とのコミュニケーションを,日々,年度を通してしていくレベルである。たとえば,チームのおかれている状況認識の刷り合わせ,正確な情報の共有,問題意識の共有,ノウハウ,知識・経験の共有化。そのために報連相,ミーティング,打ち合わせ等々。

●個々のメンバー同士の一対一のコミュニケーション

 必ずしもインフォーマルだけではなく,仕事の上でも,私的に問題意識を交換したり,雑談したりするコミュニケーションのレベルである。たとえば,日頃からキャッチボールの機会を確保し,問題意識をすりあわせられる。懇親,親睦の他,何気ない会話のできる職場の雰囲気づくり等々。

 管理者にとって,チーム全体のコミュニケーションと業務遂行レベルのコミュニケーションがなくては,チームとして機能しない。もちろん,雑談や立ち話,あるいは喫煙ケージでの会話というのは重要ではあるが,チームとしてのコミュニケーションの土俵があってこそ意味がある。

Bコミュニケーションの中身と求められる能力

 コミュニケーションは言葉のやり取りだけではない。コミュニケーションをかわすということは,相互に心理の階層をもっている。ただ,表面的にかわされている事実関係の情報だけでは,つかめない相互の心の動き,感情の変化も重要になる。

とすると,コミュニケーションには,単に,指示命令したり,業務に関わる情報交換といったレベルの,

関われる能力(責任・使命からの役割行動)

だけでなく,ときに,新しい仕事への不安や自信がないためのおびえについても,理解し,励ましたり,サポートしたりできる,

ふれあえる能力(感情交流,自己開示)

が欠かせない。そこでは,管理者自身が,それを隠したり強がったりするのではなく,自分はどう克服したのかを語れる率直さが必要になる。管理者自身も,自分の本音や自分の本心に向きあわなくてはならない。自分に向きあえているだけ,メンバーの向き合っているものに向き合うことができる。

Cコミュニケーションの土俵をつくる

その意味で,管理者と部下全体,管理者と部下ひとりひとり,部下同士のコミュニケーションをするための,お互いが何について話しているかを共有できている場,それを土俵と呼ぶとすると,それにはふたつあるはずである。

●上司と部下,先輩と後輩,同僚同士といった,役割に基づくコミュニケーションの状況(機会)づくり。

●そのつど,その場その場の,私的コミュニケーションの場づくり。

上記のコミュニケーションのレベルと関連づけると,前者が,チームレベルや業務遂行レベル,後者が一対一レベルにあたる。チームレベルや業務遂行レベルでのコミュニケーションがなければチームとならない。しかしチームメンバーひとりひとりが何をしているのか,何を考えているのか,何を思っているのかを知らなくては,ひとりひとりの仕事をただ足しただけの集団になる。もちろん,ふたつの土俵が別々に必要というわけではない。一緒に役割を果たすこともあるし,別々に設定しなくてはならないこともある。ただ,チームには,この両輪のコミュニケーションが必要なのである。

Dコミュニケーションの土俵づくりが意味するもの

こうしたコミュニケーションの土俵づくりで何をするのか。それを考えるのに,“ジョハリの窓”が役に立つ。これは,他人との関係の中で,自分にわかっている自分/自分にわかっていない自分,他人にわかっている自分/他人にわかっていない自分の4つの窓で,自己を理解しようとするものだが,ここでは,パブリックという領域に着目してみる。

パブリックとは,行動・感情及び動機について,自分がよく知っていて,他人も知っている部分とされる。これを下図のように書き換えてみる。つまり,自分(管理者)が知っている自分を,自分が果たしている役割,自分のしている仕事の仕方,進め方,何を重視し,何に価値をおいているか,を他人(部下ひとりひとり)が,理解してくれている部分とする。そうすると,このパブリックのできている部分だけで,部下ひとりひとりとのコミュニケーションの土俵ができていることになる。これを相手との間で形成するのが,コミュニケーションの土俵づくりをする意味である。

パブリックを広げる方法はふたつである。

第一に,自分が何を考え,どう思っているかを語ることである。自分が何を目指し,何をしようとしているかを明確にすることによって,プライベイトな部分を小さくできる。

第二は,相手からのフィードバックを聞くことである。自分の行動がメンバーからどう受け止められているかをフィードバックしてもらい,自分の知らない部分,気づいていない部分を受けいれることによって,ブラインドの部分を減らせるのである。

 その意味では,業績が伸び悩む中,お互いに協力し合ってタッグを組まなくては,乗り切れないというおのれの思い,これからチームをどうしたいのかという自分の考えを,まずきちんとメンバーに伝えなくてはならない。そしてその思いを,メンバーがどう受けとめるかを聞くところから,パブリックづくりは,とりあえずスタートする。


  • どうすればいいのか

@コミュニケーションの手段と機会

コミュニケーションの目的は,職場の目的達成のために,各人が何をするかの分担をはかり,それぞれの分担した機能が,有機的に機能するよう,常にベクトルを合わせることである。そのために,各職場毎に,いつ,誰と誰が,何を,どこで,どういうときに,どういうカタチでコミュニケーションをとれるようになっているか,その仕組みとツールが共有化されていなくてはならない。

Aどうコミュニケーションをスタートさせるか

 では,具体的にどうコミュニケーションをはかればいいのか。コミュニケーションは自分の話したことではなく,相手に伝わったことが,自分の話したことである。相手にできるだけ届くように,まずは,相手に聞く姿勢になってもらうための準備作業がいる。両者が土俵を意識して初めて伝える・聞くの関係が始まる。どのレベルのコミュニケーションでも,相互の間で,お互いに「どういうテーマ(話題)」を話をしているかについて共通認識ができていなければ,すれ違いざまの挨拶にすぎない。共通に何について話しているという土俵がないところでは,コミュニケーションは成立しない。仮にコミュニケーションしても,「言った,言わない」が起きる。

まず,一対一の対話なら,たとえば,「いまちょっといい?」「いま,5分いい?」「ちょっと話がしたいのだが,いい?」とはじまるだろうし,ミーティングなら,事前のアジェンダの周知からはじまる。その意味では,もともと盛り上がっている雑談に,友人関係でもないものが,途中から加わろうとすることには無理がある。その場合,「話に加えてもらってもいいか?」と,了解をとり,「何の話?」と,話題を教えてもらうことが,そのコミュニケーションの土俵に乗せてもらうための礼儀というものである。

Bコミュニケーションの機会を逃さない

 コミュニケーションの機会はさまざまあるが,そのつど何のためにそれをするのかという目的意識を明確にもち,それを相手にも伝えなければ,単なる情報のやり取りで終わる。当然ミーティングの目的と立ち話の目的は違う。

●報連相

 たとえば,報連相,報告というのは,仕事のPDCAの共有化,仕事の進捗状況のすりあわせであり,連絡とは,業務情報の共有化,知識,情報のレベルあわせであり,相談とは,問題状況の共有化,現場で起きていることの見通しをキャッチボールすることである。上司にとっては,現場で何が起きているかを知る機会であり,部下にとっては,どこまで自分が責任をもち,上司やチームがどれだけサポートしてくれるものなのかを,確かめ,すりあわせる場でもある。とするなら,このひとつひとつが,上司と部下との間で,パブリックを作り上げていく機会そのものである。その中で,大事なことは,仕事はチームでするものであり,自分で解決してはいけないことや解決できないことは,それを解決できるレベルに上げて,チームや上司,あるいは更に上に上げて,解決するようにはかることであり,決して自分でかかえこんだり,背負い込んだりしないですむためにこそ,報連相という,コミュニケーションの土俵があることを,相互で確認していく場でもある。

●ミーティング

ミーティングは,何のために開いているのか。たとえば,全員に方針や考え方を周知徹底する,全員で決めたという手続きが必要,全員の意見を聞きたい,全員が顔を合わせる唯一の機会,問題意識を共有化等々。それには,ただ漫然と開くのでなく,まずリーダーとして,どんなミーティングにしたいのか,を明確にしなくてはならない。たとえば,全員に意見を言ってほしい,ただ順次発言を廻すだけでなく,自由闊達な,ブレーンストーミング的なやり取りができるミーティングをしたい,云々。

もし全員がそこに参加することに意味があるのだとすると,それを意味あらしめるためには,そこに参加し,議題に意見を交わす必要があるからではないのか。仮に,メンバーの話を聞くということを目的においたなら,儀礼的に発言を求めるだけでは意味がない。意見が出ないなら,出るように,あるいは出したくなるように,会議前の準備作業で,あるいは会議のプロセスで,更には会議終了後のフォローで,工夫をしなくてはならない。

たとえば,ミーティングの事前に,ひとりひとりと話をしてみる,テーマや議題について周知をはかる。またミーティングの進め方としては,出た意見をボードや模造紙に文字化し,発言者から切り離し,それについて論ずるようにする,その役を若手に振ってみる,若手にミーティングの進行役を任せてみる。あるいは,ミーティングの席を毎回変えてみる,若手だけとミーティングをしてみる,事前にベテランに根回しし,しばらく発言を我慢させ,若手だけの意見を徹底的に求める,ミーティングのあと,若手ひとりひとりと振り返りをしながら,感想を求める等々。

会議などで,意見がないのは,何も考えていない,考える必要に迫られない,意見はあるがいいたくない,言うとあとでベテランから嫌味を言われたりして不利益になる,意見はあるがいっても仕方がない等々があるだろうが,まずは,意見を言わないで済ませてしまうことに,会議のもち方や問いかけ方に問題がある。意見を言いたい言いたくないのレベルではなく,当事者として,絶対意見を言わなくてはならないのなら,言わなくてはならない状況をつくらなくてはならない。少なくとも,儀式のように,意見を求めるだけの風土を変えなくてはならない。

たとえば,若手から発言を求め,それをきちんと聞く。場合によっては板書する。意見を求めて,「別に,」という返事なら,そこで終えない。「別に,と言うのはどういう意味?」と聞いていく。黙っていても,ただ待つ。聞くとは,聴き切る姿勢だ。相手が何を考えているのか,あるいは何も考えていなのも含めて,言い尽くすまで,待つこと,待てることだ。「特に考えていませんでした」と応えても,それで終わりではない。「いま,どう思うかを考えて」「そう聞かれて,どう感じた?」と聞く。困惑しようが,引かれようが,会議が,皆の意見を求めるために開くのなら,それはリーダーの決断で動きはじめるはずだ。ただ,それは追求でも吊るし上げの場ではない。どんな発言であれ,発言があれば,途中で評価したり批判することなく,最後まで言い尽くさせる。そういう反応や雰囲気で,ここで意見を言ってもいい,意見を言ってよかったと感じさせる雰囲気が醸成されるようにしなくてはならない。それは,リーダーにしかできないことなのではないか。

●雑談・立ち話

 日々何気ない雑談したり,立ち話をする。それをどう意識的なコミュニケーションの手段にするかだ。例えば,上司が,日に何度も,「どう?うまくいってる?」とか,「必要があったらいってね?」などと声をかける,とする。そうすれば,初めはうるさく感じても,少なくとも,上司が自分を気にかけてくれていることだけは伝わる。3回以上接触があると,親しみを感じるというデータもある。それを,いわば,相手との土俵づくりのきっかけにするのである。後は,日に何度か,立ち話で,情報交換ができるようになればいい。形式ばった報連相とは別に,私的に報連相を重ねられるようになるだろう。信号待ちの30秒程度の立ち話でも,積み重ねることで,十分相手とのパブリックを広げることはできるのである。

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目次



研修プログラム一覧

管理者の役割行動・目次

リーダーシップとは何か

リーダーシップに必要な5つのこと【1】

リーダーシップに必要な5つのこと【2】

中堅社員研修・管理職研修

管理者の役割行動とは何か

管理者の役割行動4つのチェックポイント

管理者の管理行動例

コミュニケーションスキル@

コミュニケーションスキルA


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