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リーダーシップチェックリスト【新版】 |
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リーダーとリーダーシップは違う。リーダーは，役割としてなさなくてはならない機能であり，リーダーシップはポジションに関係なく，自らがリーダー役を買って出て，周囲を巻き込み，引っ張っていくことである。多く，リーダーとリーダーシップを混同している。厳しくいえば，リーダーにリーダーシップが なければ，とんでもない話だが，メンバーにリーダーよりすぐれたリーダーシップがあることはありえる話なのだ。リーダーシップが，トップや上位者にのみ求められているというのは勘違いである。職位が上のほうに行けばいくほど，リーダーシップがないことが目立ち，下へ行くほど，リーダーシップがあることが目立つ。上に行けばいくほど，リーダーシップを発揮しやすい条件と裁量を与えられているから，あるのが当たり前だから，ないことが目立つのである。トップにはトップのリーダーシップか求められるのであり，平には平のリーダーシップが求められる。常識とは異なり，リーダーシップはその人の役割遂行に必要な手段に過ぎない。必要なのは，その人が自分の役割を責任を持って達成しようとするとき，自分の裁量内でやっている限り，その仕事は完結しないということである。そのとき，自分の裁量を超えて，人に働きかけ，巻き込んででも，それを達成しなくてはならないときがくる。それが結果としてリーダーシップであるに過ぎない。必要なのは，自分は何をするためにそこにいるのか，そのために何をしなくてはならないのかを，自分の頭で考えられるかどうかだ。それを仕事の旗と呼ぶ。それは平のときから自ら考え続けていなくては，リーダーシップがあって当然という立場になったとき，リーダーシップがないことが目立つことになるだけなのである。 | ||||
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そこで，以下，二つの切り口からリーダーシップを点検する。
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両者の違いは，実は，メンバーから来る。リーダーとして，メンバーの役割期待の範囲，つまりリーダーとして，やって当然と考えるようなことは，リーダーとしての役割の範囲内であって，リーダーシップとはいわない，ということである。 リーダーシップがあると思うのは，メンバーであって，リーダー自身がそういっているときは，そういわざるをえないか，リーダーシップの何かがわかっていないか，のいずれかである。リーダーシップがあると感じるのは，メンバーであって， リーダー自身ではない。それは，メンバーの期待に応えてはじめて，認知されるものなのだ。 |
リーダーとしての役割遂行チェックリスト
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チェック項目 |
いつもやっている |
たまにやっている |
やっていない |
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自部署の目的・方向性，ビジョンを常に自問し，明確化するようにしている |
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自社の方向，戦略について，思うところがあれば積極的に上司に提言する |
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自部署のポジション，役割について，定期的に上位者との確認を怠らない |
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メンバーに自部署の使命，役割，仕事の意味について積極的に語っている |
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メンバーとのベクトル合わせ，判断基準の刷り合わせを怠らない |
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| メンバーがチームで仕事をしている自分の意味を見つけられるように支援する | |||
| メンバーと気楽に声をかけ雑談する機会をもっている | |||
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事業環境の変化，顧客情報にアンテナを張り，いつもウォッチングしている |
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トップの発言，経営方針に注意し，メンバーにブレイクダウンを欠かさない |
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メンバーの役割を明確にし，何をなすべきかについて話し合っている |
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上や左右とのコミュニケーションを保ち，情報を共有化するよう努力している |
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自分自身のあり方，生き方について，目標を設定し取り組もうとしている |
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自分の専門性を磨く努力を怠らない |
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| メンバーが互いに努力や貢献を尊重しあい，認め合うようにはかっている | |||
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上司の掲げる目標をどうメンバーに徹底し共有化するかに心を砕いていてる |
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いったん決めた目標・プランは，ぎりぎりまで諦めず貫徹するよう努力する |
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自分たちの目指すことについて理解し，自分の言葉でメンバーに説明できる |
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自部署のみならず，業務全体の革新・改革意識を怠らずを，試みている |
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| メンバーが互いに相手の仕事や時間を尊重し，合意事項を遵守する | |||
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メンバーと目的意識と問題意識が共有化できている |
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メンバーに，期中での途中経過，進捗状況についてオープンにしている |
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他部署との折衝には，自ら積極的に当るようにしている |
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メンバーへの説明，指示は，５Ｗ２Ｈで具体的にするようにしている |
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プランや企画立案に当っては，メンバーの知恵を集めるようにしている |
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| メンバーの夢を理解し具体化するのに手助けできる | |||
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メンバーの力量，成長目標についての配慮とサポートを心がけている |
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| メンバーがキャリアで達成したいと考えることに本気で関心を示している | |||
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緊急事態に陥ったとき，何を最優先事項にするかを上とも下とも決めている |
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手持ちの資源（ヒト・モノ・カネ・トキ・情報）を十分使いこなしている |
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メンバーに自らの問題意識をぶつけ，キャッチボールすることをいとわない |
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優秀なメンバーには折あればリーダーシップを発揮する場を与えるようにする |
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| メンバーが明らかに助けを必要としているときに手を貸している | |||
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目標達成の障害となる行為，発言については，ためらわず叱責し注意する |
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メンバーへのＰＤＣＡへのフォローとサポートに心配りしている |
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メンバーの辛らつな批判，問題意識でも評価できるものは直ちに取り上げる |
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些細な問題でもその原因分析を怠らず，的確な対応を指示する |
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どんな難局，行き詰まりにも諦めず，メンバーの衆知を集めて乗り切る |
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| メンバーの私生活や仕事で危機に陥ったときは支える | |||
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どんな場合にも，真摯で，誠実に事に当る努力を心がけている |
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| メンバーは自分の欠点や問題点を安心して打ち明け相談してくれる | |||
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自分の問題や不都合についても謙虚に聞く耳を持っている |
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いったん決めたプランでも撤回したり軌道修正することをためらわない |
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メンバーからの具申，提案，提言は，自分に不都合でもオープンに議論する |
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自分の意思決定についてはオープンにし，その理由についても説明できる |
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自分の決断の過ちが明らかになれば，直ちに修正するのをいとわない |
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結果責任については，自分自身が負うことは当然だと考えている |
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チェックの仕方 |
①ご自分のリーダーシップぶりはどうかを，上司やメンバーからの視点を思い描きながら，チェックしてみて下さい。
②チェック結果から，リーダーシップを高めるには，何をしたらいいかを確認し，その実現方法を検討して下さい。
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できていないことのうち |
その原因は何か |
どこを改めるか |
それをどう改めるか |
その実現性 |
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① |
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② |
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③ |
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④ |
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⑤ |
リーダーシップチェックリスト
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リーダーチェックとリーダーシップチェックとは異なる。リーダーチェックはリーダーとしての役割行動がとれているかどうかのチェックである。リーダーシップはリーダーという立場にあるかどうかとは関わりなく，自らの使命を果たすために，旗を掲げ，周囲に働きかけ，巻き込んでいこうとするかどうかのチェックである。 それをリーダーシップを発揮している本人できなく，メンバーや巻き込まれた人が，そう感じていることだ。 |
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チェック項目 |
チェック |
| 自分は何者なのか，何をすることで，このポジションについている役割をはたせたことになるのか，自分の成すべきことをたえず自問し，考え続けている | |
| 組織全体の方向性やベクトルをいつも意識し，場合によっては世の中全体の風向きも意識し，そのための自分あるいは自分のチームのポジションで成すべきことは何かをいつも考えている | |
| 世の中の動き，変化の兆候にアンテナを張り，組織全体のベクトルの変更を働きかけていくこともできる | |
| 自分および自分のチームの旗を明確にし，そのことを上位者にも認めさせ，場合によっては，上位者を共同行動者として巻き込み，より上位，組織全体をも巻き込むことができる | |
| 自分あるいは自分のチームは，組織の中で，何をするためにそのポジションにいるか，どういう形で貢献することができるか，をいつも自問しつづけ，自分なりの答えを出すようにしている | |
| 自分あるいは自分のチームが何かをしようとするとき，自分やチームの目的や役割を超えてでも，それをすることが自分あるいは自分のチームの役割や使命の達成に不可欠であると感じたときは，ためらわず上位者や周囲に働きかけ，巻き込んでいくことができる | |
| 自分や自分のチームの仕事・役割を自己完結させたり，限定させたりせず，どうすればそれを達成することができるかを考えている | |
| 自分あるいは自分のチームの役割行動の中で，どこまでがやって当たり前とみなされているか，どこまでやって当然戸期待されているかをいつも自覚し，それを実行するよう心がけている | |
| 自分およびチームメンバー一人一人に，チーム内での役割を明確荷し，どうやってチーム全体に寄与しようとするのか，自分の役割・責務についての旗を立てるようにしている | |
| 常に上位者，周囲の同僚とキャッチボールや報連相を心がけ，コミュニケーションの土俵を作り上げるよう努力し，組織のベクトルに合致するように働きかけている | |
| 自分ないし自分のチーム内の問題でも，それを解決することがより上位の組織や組織全体にとって必要だと考えたときは，上位者や周囲に働きかけ解決の実現をはかっていく | |
| 自分あるいは自分のチームメンバーの上げてきた案件が，自分や自分のチームの裁量を超えるときでも，裁量内で，そこそこ完成させればいいとしないで，それを真の意味で達成するにはより上位を巻き込まなくてはならないと感じたときは，それがかなりの難関でも，チャレンジし働きかけていくことをいとわない | |
| 自分および自分のチームの外にも上にも，自分たちが行動を起こしたとき，そのサポートや支援をしてくれるネットワークがあり，目標達成のリソースとすることができる | |
| 現場のことを知っているのは現場である。それを伝える必要があると感じたら，上も横も巻き込んでいくだけのパワーとエネルギーを持っている | |
| 自分および自分のチームの主張をするために必要な情報は絶えず確保し，更新するよう努力している | |
| 自分および自分のチームの旗を実行するために，周りを説得するだけの，説得力のある言語力と表現力を持っている | |
| 自分および自分のチームの内的リソースであるチームメンバーの育成とスキルアップには労をいとわないだけでなく，他のチームのメンバーでも，そのスキルアップや成長のためなら喜んで力を貸す | |
| 自分や自分のチーム何かを達成するために外へ働きかけるとき，自分の背後で自分を支え，チームを支え，かつ自分の行動をサポートしてくれるメンバーシップとチームワークを誇れる | |
| 自分と自分のチームが周囲を巻き込み動き出したときも，その途中経過をメンバーにフォローし，場合によってはメンバーに自分の代役を任せたり，参加させたりすることができる | |
| 自分およびチームメンバーにも，仕事やタスクを抱え込ませないだけでなく，巻き込んだ上位者や周囲にも抱えこまさず，絶えず一緒になって行動し続ける姿勢をくずさない | |
| いつも自分や自分のチームの問題や課題，業務をチーム内的な視点ではなく，組織全体の目的やベクトルから，意味づけ，位置づけていく姿勢がある | |
| 自分一人で動くのではなく，チームメンバー全体と，あるいは巻き込んだ上位者や周囲と，ひとつひとつ問題や情報を共有化して動くようにしている | |
| 自分だけでなく，チームメンバー一人一人が，自立して仕事ができるように，あるいはいつも自分の旗の実現に向かって動くように促し，自分自身が，チームメンバーのリーダーシップに巻き込まれることをいとわない | |
| メンバー一人一人にも，自分の業務に自己完結せず，自分の旗の実現のために，チーム内のメンバーを巻き込むことを促し，また自分も慶んで動かされる | |
| どんな人とも自分や自分のチームの抱える課題や役割を積極的に語り，理解と共感を得られるよう努力している | |
| どんなに動き出し，半ばまで出来上がった案件やプロジェクトでも，そのまま惰性で進むことを潔しとせず，その意味・目的を洗いなおし，チェックすることを怠らないし，断念したり，中止したりすることをためらわない |
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| 中堅と管理職の違いについては，ここをご覧下さい。
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