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リーダーシップ研修プログラム5例


  • 研修の狙い

    • 求められている役割期待の自覚

    • 職場でのポジションとなすべき責務の再確認

    • まず自らが主体的に発信するリーダーシップの自覚

    • リーダーシップに必要な5つの条件を確認する

    • コミュニケーションスキルのレベルアップとコーチングスキル

  • 研修の進め方

    • 基本は自覚であるので,まずワークシートにポジションに伴う役割を自己確認すると共に,自己の役割・責務の遂行度を確認することを通して,自分自身の目で,自分を棚卸しする。

    • リーダーシップとは,職位や地位に伴うものではなく,自分自身の仕事に掲げた仕事への“旗”(何のために,何を目指すのか)に伴うものであることを,役割意識とともに改めて確認する。


  • プログラム

時間

内容

 進め方

10:00

 

 

 

 

12:00

T・自分のポジショニングと役割行動のチェック

役割意識のないところ問題意識はない。自らのなすべき課題は,組織での自分の位置に求められている目的を果たすために何をすべきかというチェックなくしてはありえない。
  ・組織の目的・ビジョン
      ↓それを達成するために
  ・本年度の目標
      ↓それを達成するために
  ・自分の役割は何か
 

●自身の役割を,全社の中でのポジションの自覚から始める必要がある。各自の結果をめぐり,グループ討議,全体討議におけるキャッチボールを通して,自身の現状をチェックする

《使用するもの》 
・ワークシート
目標と役割の明確化
ポジションの機能と役割行動
・ ツール  
ブレインストーミング

 【プロセスの狙い】
 役割は,公式に求められるものだけではない。それなら,誰がその任についても同じとなる。自分が,その役割を主体的にどう位置づけ,何をしようとするかを,主体的に考える姿勢こそが必要となる。それが明確化されて初めて,環境分析から得られた課題は,自分の役割から,「何ができるか」「何をしなければならないか」が,主体的な課題として,明確化しえる

 ここでは,役割意識の前提となる目的意識を確認しつつ,「目的意識のないところに役割意識なく,役割意識のないところに問題意識はない」を強調する。問題意識は,役割意識があってこそ,意味があり,かつ深まる。

時間

内容

 進め方

12:00

 

 

 

 

 

14:30

U・チームリーダーに求められるリーダーシップ

 

いまリーダーに必要なのは,自分にとって,またメンバーにとって,その基に力を集中させる“旗”を明示することである。それを目指していくことで,現状が打開できるという方向と目標を明示することである。そのためには,

  ・いまから世の中はどう変わるのか

  ・そのことによる影響はどうなのか

  ・それに対応するには自分たちは何をすべきなのか

  ・そのために自分たちはどう変わるべきなのか

が,上位者とメンバーとで共有化されなくてはならない。そこに,チームとしての力が生まれる。

※ここでは,リーダーシップに“必要な5つの条件”を整理する

自分の役割を確認した上で,ではそこでどんなリーダーシップが求められるのか,自分自身のリーダーシップチェックを通して,何が不足し,何が更に必要なのかを考えていただく。

 

《使用するもの》 
・ワークシート
 
リーダーシップチェック
 リーダーシップを振りかえって
 リーダーシップが求められるとき
・ ツール  
ブレインストーミング

【プロセスの狙い】 
リーダーシップは,上司にのみ限定されているものではない。
@上司の方針を実現するためには,どうしたらいいかを主体的に考えていくとき,上位者を超えても実現しなくてはならないことに気づくこともある。
A自分の担当業務を真に達成するには,現在の限定された枠を超えなくては達成とならないこともある。
等々,主体的に考えれば考えるほど,上位者をはみ出さざるを得ない。そのとき,
@どれだけメンバーに働きかけ,巻きこんで,同調してもらうか
Aどこまで上位者を巻きこんでいけるか
に,チームリーダーのリーダーシップが問われる。と同時に,そこには,上位者やメンバーとの日頃のコミュニケーションがどれだけ蓄えられてきたかも問われることになる。ここでは,自分のリーダーシップのイメージを点検し,自分にとってリーダーシップとはどういうときに必要か,それはどういうリーダーシップかを考える

時間

内容

 進め方

14:30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16:00

V・チームづくりとチーム内コミュニケーション
  〜コーチングをチームづくりにどう活かすか〜

 

チームにするには,メンバーと上位者の間で,共有化されるものを作り上げることが必要となる。

そのためには,日常の,

 ・ミーティング

 ・報連相

 ・キャッチボール

 をどけだけ積み重ねるかが重要になるが,そのスキルとしては,

 ・伝えるスキル

 ・受けとめるスキル

 ・聴くスキル

 ・訊くスキル

がポイント。これを確認する。しかしこのバックボーンに,リーダー自身が自分のチームの旗と同時に,自分自身の旗をもっていなくては,自立したチームとはならない。

 こうしたコミュニケーションを強化するのに,コーチングのスキルが機能する。

 ・聞くスキル

 ・質問するスキル

 ・承認するスキル

 ・提案するスキル

 ・リクエストするスキル

 ・フィードバックするスキル
 

●チームの目指すものをどう共有化し,一人一人がそのためにチームにどうリンケージしていくかを考える。それが強いチームづくりの目指すものだ。それには,上位者の一方的なものではなく,部下との協働作業である。メンバーと上位者とが,共通の土俵の上で,目的実現のために,何をしなくてはならないかが,共有化できていなくては,効果は上がらない。両者の信頼の土俵づくりこそが,管理職に求められる最も重要な役割となる。そこにこそ,コーチングスキルが機能する場面がある。

《使用するもの》 
・ワークシート
 コミュニケーション・チェック
 
コミュニケーションギャップを振り返る
 コーチングマインドチェックリスト

・ ツール  
 ブレインストーミング

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

【プロセスの狙い】

 言いたいことを伝えたら,相手に意図が伝わるわけではない。仮に明確な方針と目標があり,その意味も価値も明確だとしても,それが伝わらなければ何も始まらない。コーチングの鍵は両者のコミュニケーションの土俵にある。たとえば,メンバーとの間で何かを話し合ったとして,何が共有化されているのか。

@共通の土俵に立てているか。担当業務の目的・目標が共有化されたか。

A共通の目標を担っているか。何を達成するための役割かが相互確認されたか。

Bテーマは共有化されたか。伝えるべきこと(聞かされること)についての土俵は共有化されたか。

C言葉は共有化されたか。相手と同じレベルの言葉・用語になったか。

D話は共有化されたか。話の展開は共有化されたか。

E話の結論は共有化されたか;結論は一方通行ではなく,相互確認できているか。

F話の目的は共有化されたか。何のための話し合いだったかが了解されているか。

 等々が問われる。これがあって,コーチングのスキルが生きることを再確認する。特に,今日,スキルや専門性では,上位者側が上位にあるとは言えない。そのとき,最も重要になるのが,両者の共有化される土俵である。


  • 研修の進め方は一貫して,自己点検を中心とします。その進め方は,ここをご覧下さい。

  • 御社の事業特性,社員構成にあわせたカスタマイズプラン可能です。


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