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論理的コミュニケーション研修プログラム2例


【お願い】以下に,「論理的コミュニケーション」といっているのは, 言葉としてはなじまないが,いわゆるLogical Communicationの日本語表記が,商標登録されているとの通告書を受けたので,やむをえず代替使用しているものです。 含意をお汲み取りいただければ幸いです。


  • 研修の目的

ロジカル・シンキングとは意味の筋と事実の筋が通っていることだ。ロジカルにものごとを考え,語れ,説明できることは,それを聞いた何人も,それをたどれば,その筋と意味を共有化しやすいということだ。とすれば,どうすれば,共有化しやすい土俵を造るかは,チーム,職場を預かるものにとって必須のコミュニケーション・スキルのはずである。

ここでは,そういう意図で,どうすれば共有化しやすいコミュニケーションをはかれるかの視点から,どうすれば,伝えようとしている意味と筋が,きちんと聞き取れ,きちんと伝えられるか,職場のロジカル なコミュニケーションを役割,使命,チームづくり,部下指導の各具体的側面から点検していく。

@ロジカル・シンキングの基本と ロジカルなコミュニケーションの基本の確認

A業務の指示・命令と ロジカルなコミュニケーションの原則〜コミュニケーションの原則と伝える力の強化

B求められている役割期待と ロジカルなコミュニケーション〜旗の共有化とロジカルツリー

C仕事の意味づけ,自分の位置づけとロジカルなコミュニケーション

D 組織内,他部門交渉・折衝とロジカルなコミュニケーション〜人を動かすコミュニケーション

E外部交渉,折衝と ロジカルなコミュニケーションの効果と限界


  • 研修の進め方

 研修の進め方は,

 を基本的枠組みとし,講師と個人個人とのキャッチボール(はっきり言えば質問と答え)を通して,全体として確認しながら,進めていきます。

 ツールとしては,

 @ワークシートによる個人作業

 Aグループでの相互での擦り合せ

 を用い,問いかけと答えを通して,一方的ではなく,自分自身の問題と向き合いながら,自分の答えを考えていただくように進めていきます。


  • 研修スケジュール

  • 【第1日】ロジカル・シンキングの基本〜基本スキルとコミュニケーションの基本

時間  内容  進め方

9:00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10:30

 オリエンテーション 

 「この研修のめざすこと」 

 《講義》

 「ロジカル・シンキングの基本マインド〜意味の筋と事実の筋〜」

  「ロジカル・シンキングの基本スキル」

・基本思考スキル〜分ける・グルーピング・組み合わせ・アナロジー

・データや事実の断片からルールや一般論を導き出す〜帰納的思考

・一般論やルールを個別や具体論に当てはめて展開する〜演繹的思考 

 ・問題解決に必要な基本スキル〜ツリー・フロー・マトリックス

 《講義》

 「ロジカルであることとクリティカルであること」

 《実習》

 クリティカルであるための基本
ロジカル・シンキングはともすると,視野狭窄の筋に入り込む危険がある。それを避けるためには,ロジカルの筋道を突き放し,相対化する視点がいる。それがクリティカル・シンキングである。ロジカルであっても,クリティカルでなければ,説得力を持たない。

《使用するもの》

ツール

  ブレインストーミング

 

 

 

 

 

 

 

【プロセスの狙い】

 ここでの基本スタンスは,ロジカルであることは目的ではないということを確認する。もちろんロジカル・シンキングは不可欠なスキルであるが,ロジカルであることは目的ではない。

・理解するために,

・分析するために,

・解決するために,

・説得するために,

大事なのであって,それは各自が何に,どういう必要性があるのかを確認していただく。

@ロジカルであることは,読み,書き,話す,聴く,といったコミュニケーションの手段に過ぎない。

 Aロジカル・シンキングは,それ自体で自己完結したものではなく,常に,現実とのキャッチボールを忘れてしまうと,ロジックそのものが一人歩きし,詭弁,強弁,屁理屈,空理空論,億説,思い込みに陥る。

 それをさけるために,基本的なマインドについても,確認する。ロジカルな筋の流れを相対化し,批判的に見る視点に必要な,

@具体化の4原則

A多角化の4原則

2つのスキルを,ウォームアップを通して確認していただく。

時間  内容  進め方

10:30

 

 

 

 

 

 

 

12:00

  《実習》

 「情報の解き方・読み方のロジカル・シンキング」

 

    個人研究

 

グループ研究

    

  発表

  ↓

講評/コメント

●ここでは,与えられた情報の断片からどれだけの幅と奥行きを読み取れるか,一つのテーマないし結論を導き出すスキルを実習して戴く。

具体的には,@与えられた新聞記事から,どれだけ判断と事実(データ)を区分し,そこから読めるのは何かを抽出する,A読み込んだ「:結論」の展開が妥当かどうかを検証する。このことを通して,論理的に伝えるとはどういうことかを点検し, ロジカルなコミュニケーションの原則を確認する。

 

《使用するツール・スキル》

 ・ツール

ブレインストーミング

 

【プロセスの狙い】

 情報から黙っていて,テーマやルールや原則が見えてくるのではない。そうした一般論はあるものではなく,作り出すないし見つけ出すものだ。こちら側がどれだけ問いを幅広く,奥行き深く立てられるかにかかっているか,その結果どれだけ読みに差が出てくるかを確認するのが狙い。

 @ベイトソンの問いのように,こちら側が,どれだけ問題意識を持っているかが出発点である。

 A導き出す結論は,読み込みである。ひ帰納法に必要なのは,キーになる情報や,ポイントになる概念を突破口にして,自分なりに“当たり”をつけていく。

時間  内容  進め方

13:00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15:00
《講義・実習》

自分のポジショニングの意味と筋」

役割意識のないところ問題意識はない。自らのなすべき課題は,組織での自分の位置に求められている目的を果たすために何をすべきか,というチェックなくしてはありえない。

  ・組織の目的・ビジョン

      ↓それを達成するために

  ・本年度の目標

      ↓それを達成するために

  ・自分の役割は何か

  ・課長補佐という役割のポジショニングを考える

・課長補佐として何ができるかを考える
●自身の役割を,全社の中でのポジションの自覚から始める必要がある。各自の結果をめぐり,グループ討議,全体討議におけるキャッチボールを通して,自身の現状をチェックする

 

 

《使用するツール・スキル》

 ・ワークシート

目標と役割の明確化

ポジションの機能と役割行動

 ・ツール

ブレインストーミング

  

【プロセスの狙い】

 役割は与えられるものではなく,自らが創り出していくものである。自分のポジショニングを明確化することで,全体の中での,自分の役割と使命がより,具体的にイメージできるはずである。それは,自分の仕事を達成することで,何をするのか(自分の仕事の目的)の確認でもある。役割は,公式に求められるものだけではない。それなら,誰がその任についても同じとなる。自分が,その役割を主体的にどう位置づけ,何をしようとするかを,主体的に考える姿勢こそが必要となる。

 その役割は,上司の方針や目標をただ,受動的に受けとめる,あるいは自己完結的に,孤立して仕事をすることではない。自分がそのポジションにおいて,何をするのか,上位者の目標を受けて,自らが主体的に考えるところで,自分自身の仕事の意味と使命が見える。それを自分の仕事の“旗”と呼ぶ。自分自身の仕事と役割にリーダーシップを発揮できないものに,上位者を動かす力はない,上位者を動かさずして,組織で自分の目的を達することはできない。

 その役割から考えて,果たして,自分の日常の業務,行動はそれにかなうものなのかどうか,チェックする。

時間  内容  進め方

15:00

 

 

 

 

 

 

 

  

17:00

《講義 ・実習》

 役割行動のロジカル・シンキング」

 

 自分の仕事と関わる,上下左右を関連づけ,自分の仕事がどういうポジションと役割をになっているかを位置づける。この作業を通して,

 ・自分の仕事と役割の目的を確認し(この仕事をすることは何のためなのか),

 ・その意味を明確にし(自分の仕事をすることを通して,直接的には何に寄与しているのか),

 ・それによって,自分の仕事についての確信(自分が仕事をすることの意味とそれへの自信)

 を再確認する。

 

●自分の仕事が,仕事のフローの中で,また全体の中でどういう位置をもっているか,そして,それを達成することにどういう意味をもっているのかを確認することは,自分の仕事の使命と目的を確信することになる。これこそが,旗である。

《使用するツール・スキル》

 ・ワークシート

  仕事の俯瞰とフロー

  役割と役割遂行を振りかえって

 ・ツール

ワークシート

ブレインストーミング

   チェックリスト

【プロセスの狙い】

 自分のポジショニングを明確化することで,全体の中での,自分の役割と使命がより,具体的にイメージできるはずである。それは,自分の仕事を達成することで,何をするのか(自分の仕事の目的)の確認でもある。それが,自分がそこで仕事をすることの意味づけと筋を明確にすることにつながる。

どんな仕事も固定したものではない。目的から考えて,仕事そのものを問い直す必要も出てくるはずである。それは,“自分の仕事の構造化”でもあるはずだ。

 仕事の構造化とは,

 ・組織でのポジショニング,つまり,タテ・ヨコの連携,目的との関係の見直しと再位置づけ

 ・自分の現状の仕事そのものを固定したものと考えず,目的から見なして,不足や見落としはないか

 ・仕事の実現・達成のための手段や具体化の不足

 ・仕事の空間的広がり(組織のタテヨコナナメでけでなく,組織外,住民への影響)と共に,歴史的広がり(過去のつけ,今後5年後,10年後への波及等々)

 等々,幅広いパースペクティブ(視野)において,関係づけることである。


  • 【第2日】職場 の論理的コミュニケーション〜仕事の意味と筋が共有化できるか

時間  内容  進め方

9:00

 

 

 

 

 

 

 

  

10:30
《講義・実習》

 「周囲を巻き込むためのコミュニケーションの基本」

 

自分が,どれだけ人を巻きこめるかで,その人の力量が測れるものであるとするなら,そこには,

 ・その目的・目標は人を巻き込むに足るものになっているか

と同時に

 ・それを実現するためにどう周りに働きかけるか

が必要になる。そこで鍵になるのは,コミュニケーション力である。

 それは,日常の,

 ・ミーティング

 ・報連相

 ・キャッチボール

 をどけだけ積み重ねたかの結果でもある。
●コミュニケーションには,「話すスキル」と「聞くスキル」がある。「話すスキル」には,「言葉の力」と「自己開示力」が要る。

「聞くスキル」には,「聴く」と「訊く」の2つのスキルが必要となる。

《使用するツール・スキル》

 ・ワークシート

  コミュニケーション力・チェック

  コミュニケーションギャップを振り返る

  上位者との関係振り返りシート

  報連相振り返りシート

 ・ツール

ブレインストーミング

【プロセスの狙い】

 その人の仕事遂行の力量を生かすのはコミュニケーションスキルである。それは仕事を自己完結せず,自分の役割のもと,周囲を巻きこみ,上位者を巻き込んでいくために何が必要かを整理し,確認しておく。

 コミュニケーション力には,聞く力と話す力がある。その両方について確認していく。コミュニケーションを支える力は,自分への点検が欠かせない。自分を受け入れているものが他人を受け入れる。自分を知らないものに他人を動かす力はない。

 ひとを動かす場合,上位者を動かすのと,下位者を動かす場合では,多少異なる。

 上位者との関係は,報連相についての振り返りで,下位者との関係は,部下や後輩への指示の仕方について考えることで,それぞれ検討していく。

時間  内容  進め方

10:30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12:00

《講義 ・実習》

 「チームづくりとコミュニケーション」
〜コーチングの基本スキル

チームにするには,メンバーと上司の間で,共有化されるものを作り上げることが必要となる。

そのためには,日常の,

 ・ミーティング

 ・報連相

 ・キャッチボール

 をどけだけ積み重ねるかが重要になるが,そのスキルとしては,

 ・伝えるスキル

 ・受けとめるスキル

 ・聴くスキル

 ・訊くスキル

がポイント。これを確認する。 

●コーチングもコミュニケーションも,上位者の一方的なものではなく,部下との協働作業である。メンバーと上位者とが,共通の土俵の上で,目的実現のために,何をしなくてはならないかが,共有化できていなくては,効果は上がらない。個々のコーチングスキルよりは,両者の信頼の土俵づくりこそが,課長補佐に求められる最も重要な役割となる。

《使用するツール・スキル》

 ・ワークシート

  コミュニケーション・チェック

  コミュニケーションギャップを振り返る

  コーチングマインドチェック

 ・ツール

ブレインストーミング

 

【プロセスの狙い】

 言いたいことを伝えたら,相手に意図が伝わるわけではない。仮に明確な方針と目標があり,その意味も価値も明確だとしても,それが伝わらなければ何も始まらない。コーチングの鍵は両者のコミュニケーションの土俵にある。たとえば,メンバーとの間で何かを話し合ったとして,何が共有化されているのか。

@共通の土俵に立てているか。担当業務の目的・目標が共有化されたか。

A共通の目標を担っているか。何を達成するための役割かが相互確認されたか。

Bテーマは共有化されたか。伝えるべきこと(聞かされること)についての土俵は共有化されたか。

C言葉は共有化されたか。相手と同じレベルの言葉・用語になったか。

D話は共有化されたか。話の展開は共有化されたか。

E話の結論は共有化されたか;結論は一方通行ではなく,相互確認できているか。

F話の目的は共有化されたか。何のための話し合いだったかが了解されているか。

 等々が問われる。これがあって,コーチングのスキルが生きることを再確認する。特に,今日,スキルや専門性では,上位者側が上位にあるとは言えない。そのとき,最も重要になるのが,両者の共有化される土俵である。

時間  内容  進め方

13:00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15:00
《講義・実習》

 「リーダーシップの旗と仕事の意味と筋」

 

リーダーシップが,どれだけ人を巻きこめるかであるとするなら,そこには,

 ・人を巻き込むに足る旗が立てられているか

 ・それを実現するためにどれだけ働きかけるか

が必要になる。そこで鍵になるのは,自分の旗である。それは,自分の仕事の目的(意味づけ)とその方向性を,自分自身のために立てるものである。それがあるから,上位者を巻き込み,自分のリソースとすることができる。

 それは,常に,

 ・自分自身の仕事に意味付けをし,

 ・そのために自分が何をしたいか,何をしようとしているか,を自分の中で明確かし,日々の仕事にどれだけの確信を持てるようにしているかの結果である。
リーダーシップ・コミュニケーションの機能は,@旗を立てる機能〜向かうべき方向と目標を提示する,A巻き込む機能〜目標に向けて相手を奮い立たせる,である。それは,人から指示されるものでも,職位に伴うものでもなく,自分の仕事に立てる,自分自身の旗である。それを自己完結した中で納めるのではなく,それを旗印にして,どれだけ,それが人にとっても一緒に動くにたることなのか,をきちんと説明して,周囲を巻き込んでいけるロジカル なコミュニケーションが必要となる。 

《使用するツール・スキル》

 ・ワークシート

  リーダーシップ・コミュニケーション(人を動かす)を振り返って

  自分の目標とする役割行動=旗について

 ・ツール

ブレインストーミング

【プロセスの狙い】

 いま必要なのは,ひとりで自己完結した仕事をすることではなく,自分の担当業務の中に発見した課題を,自分の裁量内でお茶を濁した解決をすることではなく,チーム全体の問題とし,あるいは部門全体の問題として,周囲に働きかけ,一緒に問題解決を図って行けるように,巻き込んでいく力である。そのためには,それが,自分にとって,またメンバーにとって,上位者にとって,どんな意味があるのかを“旗”として明示すできなくてはならない。それを目指していくことで,現状が打開できるという方向と目標を明示することである。そのためには,

  ・世の中の変化に組織はどう対応しようとしているのか

  ・それに対応するには自分たちは何をすべきなのか

  ・そのために自分たちはどう変わるべきなのか

が,上位者,メンバーとで共有化できなくてはならない。そこに,チームとしての力,組織としての力が生まれる。その役割は,上司の方針や目標をただ,受動的に受けとめる,あるいは自己完結的に,孤立して仕事をすることではない。自分がそのポジションにおいて,何をするのか,上位者の目標を受けて,自らが主体的に考えるところで,自分自身の仕事の意味と使命が見える。それを自分の仕事の“旗”と呼ぶ。自分自身の仕事と役割にリーダーシップを発揮できないものに,上位者を動かす力はない,上位者を動かさずして,組織で自分の目的を達することはできない。

時間  内容  進め方

15:00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

17:00

《講義 ・実習》

「外部での交渉とロジカルなコミュニケーションの効果

 

 交渉や折衝は目的ではない。その目的が共有化できなくては,目標は共有化できず,それなしに,ロジカル・シンキングは成立しない。それが成立するためには,

  @相手が何を大切にしているか

  A相手との間に,共有できるつながりをもてているか。

  B相手を縛るものではないか

  C相手をふさわしいステータスとして遇しているか

  D相手に不本意な役割を強いていることはないか

 ここで初めて共通の土俵ができる。内容を詰めるに値すると両者が認識しえる。そこで,

  @何のために(目的)

  A誰のために(利益享受者)

  Bどういう状態にするのか(期待成果)

 を再確認することが不可欠である。その上でしか,ロジカルなコミュニケーションは成立しない。
誰と交渉,折衝し,何を説得しようとしていたのか。あるいは,どこまで詰めようとしていたのか。両者が交渉の土俵(テーブル)に向き合ったとき,共通の目標のために何をするかを考えるのは確かに ロジカルなコミュニケーションだ。しかしその結果を左右するのは,その前の共通土俵づくりである。

 

《使用するツール・スキル》

 ・ワークシート

  交渉・折衝プロセス振り返りシート

  交渉結果振り返りシート

  説得コミュニケーションを振り返って

 ・ツール

  ブレインストーミング

【プロセスの狙い】

 外部との折衝や交渉では,ともするとロジカルな説得力だけが強調される。しかしそこでは,相手との間に二つのことができていなければ,ロジカルは,ロジカルとして共有化されず,脅威として受け止められる。

 大事なことは,

 @その目的や目指すものは,両者で一致しているのか。一致させる努力はなされているのか

 Aその交渉や折衝は,公平か。他と比較する情報を秘匿しても必ず漏れる。

 Bその交渉や折衝は,正直か。真摯であることではない。そんなことは当たり前だ。自分自身の心情と一致した対応になっているか

 Cその交渉内容は,現状とあっているか。あるいは現状認識が一致しているか。

 であり,その上で,

 @相手が何を大切にしているか,相手の価値を踏まえているか

 A相手との間に,共有できるつながり,土俵をもてているか。

 B相手を縛るものではないか。人は自律することを好む。少なくとも,自律に反していると受け止められたらそれは失敗する 。

 C相手を,ふさわしい位置やステータスとして遇しているか。人のプライドを傷つければ,そこですべては止まる。 

 D相手の役割を,相手自身の期待しているものとしてみなすように努力しているか。相手に不本意な役割を強いていることはないか。

 を配慮して,初めて,両者のロジカルなコミュニケーションはスタートする。

 

※時間設定は,一応目安です。正式の時間枠が決まった段階で,時間配分を調整することとなります。

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  • 御社の事業特性,社員構成にあわせたカスタマイズプラン可能です。

    • 研修プランのカスタマイズについては,ここ





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