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研修の目的
以下の基本マインドと基本スキルを，実習を通して身につけて戴きます。
・ ロジカルにものごとを分析し理解できることは，ロジカルに表現し伝えられることにつながること
・ 膨大な情報をどう分析し，そこから何を読み込んだらいいのか～情報分析のためのロジカル・シンキング
・ 見つけた筋道・意味や仮説をどう検証していけばいいのか～仮説検証のためのロジカル・シンキング
・ 問題をどう分析し，有効で最適な解決策を立てたらいいのか～問題解決のためのロジカル・シンキング
・ 説得力のある提案や企画の表現の仕方をするにはどうしたらいいのか～説得のためのロジカル・シンキング
等々，日常必要な場面に応じたロジカル・シンキングの具体的な展開を通して，実践的なロジカル・シンキングを学べるプランニングにウエイトをおきます。
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研修の進め方
基本的なロジカル・シンキングマインドとロジカル・シンキングスキルを身に付けて戴くことを主眼に，研修では，
①情報の分析と，読み方のためのスキル～情報分析のロジカル・シンキング
②情報の読み込みによる仮説実証するためのスキル～検証と確認のロジカル・シンキング
③「問題」を発見し，そのための解決策をたてていくためのスキル～問題解決のためのロジカル・シンキング
を，実習を通して学んでいただきます。
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研修スケジュール
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【第１日】ロジカル・シンキングの基本～基本スキルと基本マインド
時間 内容 進め方 9:00
10:30
オリエンテーション ｢この研修のめざすこと｣
《講義》
「ロジカル・シンキングの基本マインド～意味の筋と事実の筋～」
｢ロジカル・シンキングの基本スキル｣
・基本思考スキル～分ける・グルーピング・組み合わせ・アナロジー
・データや事実の断片からルールや一般論を導き出す～帰納的思考
・一般論やルールを個別や具体論に当てはめて展開する～演繹的思考
・問題解決に必要な基本スキル～ツリー・フロー・マトリックス
《講義》
「ロジカルであることとクリティカルであること」
《実習》
クリティカルであるための基本● ロジカル・シンキングはともすると，視野狭窄の筋に入り込む危険がある。それを避けるためには，ロジカルの筋道を突き放し，相対化する視点がいる。それがクリティカル・シンキングである。ロジカルであっても，クリティカルでなければ，説得力を持たない。《使用するもの》
ブレインストーミング
【プロセスの狙い】
ここでの基本スタンスは，ロジカルであることは目的ではないということを確認する。もちろんロジカル・シンキングは不可欠なスキルであるが，ロジカルであることは目的ではない。
・理解するために，
・分析するために，
・解決するために，
・説得するために，
大事なのであって，それは各自が何に，どういう必要性があるのかを確認していただく。
①ロジカルであることは，読み，書き，話す，聴く，といったコミュニケーションの手段に過ぎない。
②ロジカル・シンキングは，それ自体で自己完結したものではなく，常に，現実とのキャッチボールを忘れてしまうと，ロジックそのものが一人歩きし，詭弁，強弁，屁理屈，空理空論，億説，思い込みに陥る。
それをさけるために，基本的なマインドについても，確認する。ロジカルな筋の流れを相対化し，批判的に見る視点に必要な，
①具体化の４原則
②多角化の４原則
２つのスキルを，ウォームアップを通して確認していただく。
時間 内容 進め方 10:30
1:30
《実習》 「情報の解き方・読み方のロジカル・シンキング」
個人研究
↓
グループ研究
↓
発表
↓
講評／コメント
《講義》
「情報分析のスキル～帰納的思考の理解」（● ここでは，与えられた情報の断片からどれだけの幅と奥行きを読み取れるか，一つのテーマないし結論を導き出すスキルを実習して戴く。具体的には，①与えられた新聞記事から，どれだけ判断と事実（データ）を区分し，そこから読めるのは何かを抽出する，②読み込んだ「課題」が妥当かどうかを検証するために，どういう情報や事実が必要なのかを実習を通して体得して戴く。
《使用するツール・スキル》
・ツール
ワークシート
ブレインストーミング
チェックリスト
【プロセスの狙い】
情報から黙っていて，テーマやルールや原則が見えてくるのではない。そうした一般論はあるものではなく，作り出すないし見つけ出すものだ。こちら側がどれだけ問いを幅広く，奥行き深く立てられるかにかかっているか，その結果どれだけ読みに差が出てくるかを確認するのが狙い。
①ベイトソンの問いのように，こちら側が，どれだけ問題意識を持っているかが出発点である。
②導き出す結論は，読み込みである。ひ帰納法に必要なのは，キーになる情報や，ポイントになる概念を突破口にして，自分なりに“当たり”をつけていく。そのとき役に立つのが，４つのスキルである。
ベイトソンの問い
「幼い息子がホウレン草を食べるたびにご褒美としてアイスクリームを与える母親がいる。この子供が, ①ホウレン草を好きになるか嫌いになるか，
②アイスクリームを好きになるか嫌いになるか，
③母親を好きになるか嫌いになるか，
の予測が立つためにはほかにどんな情報が必要か。
情報の分析・読解の基本スキルには，｢分ける｣｢グルーピング」「組み合わせ｣｢類比（推）｣がある。
●「分ける」は，分解してみる，細分化してみる，新たに分けてみる，分け方を変えてみる等々で，新しいカタチ(つながり)を見つける
●「グルーピングする」は，くくり直す，束ね方を変える，一緒にしていたものを除く，区分の基準を変える，一緒でないものを一緒にする等々で，新しいカタチ(つながり)を見つける
●「組み合わせる」は，異質の分野のもの，異なるレベルのもの組み合わせる等々で，新しいカタチ(つながり)を見つける
●「アナロジー（類比／類推する）」は，似たもの，異分野の例になぞらえる，参照にする等々で，新しいカタチ(つながり)を見つける
時間 内容 進め方 1:30
5:00
《実習》 「情報読解と検証のロジカル・シンキング」
個人研究
↓
グループ研究
↓
発表
↓
講評／コメント
《講義》
｢仮説検証のスキル～演繹的思考の実践｣● 立てた仮説はあくまで，擬似的な世界像，そうであるかもしれない現実でしかない。それが妥当かどうか，本当にそれで何かを読み解けるキーワードなのかを，情報の薄皮を１枚１枚剥いで核心に迫っていく作業が必要になる。仮説作りには，集めた情報から何を選択し，何を捨てるかという読解力が不可欠だが，その検証には，現実に，その仮説（いってみればストーリー）が妥当するかどうか，を検証して以下なくてはならない。仮説の説得力とは，その汎用性である。それを実習を通して体験して戴く。
《使用するツール・スキル》
・ツール
ブレインストーミング
チェックリスト
【プロセスの狙い】
仮説（情報から読み取った構図）をまとめるには，現状への問い直し（このままでいいのか，という問題意識）の強さ，それを何とか（解決）したいという強い意欲（思い）何とかならないかと，多角的に検討できる発想の幅と奥行等々にあるが，そうした思い入れの強さだけでは，独りよがり（勝手読み）に終わる危険性がある。自分の仮説（読み）を客観的な批評に耐えられるカタチ（モノ）にしなくては仮説づくりは終らならない。仮説（仮の構図）を立てるとは，ものを見る視野に，一定の窓（枠）を創ることだ。それを通して，現実を一定のパースペクティブ（視界）に切り取る。そういう見方（方向と領域）でとらえたことによって，どれだけ問題を解決してくれるかである。それが，“仮説の説得力”である。つまり，仮説は，「確かにそうなっている」「それで状況が突破できる」「それなら実現できる」「それで説明できる」等々の現実性を根拠づけて，初めて，仮説の描いた“パースペクティブ”の確からしさは，現実に質されて，“説得力”が確認（実証）されたのである。
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【第２日】ロジカル・シンキングの応用スキル～問題解決のためのロジカル・シンキング
時間 内容 進め方 9:00
10:00
Ⅰ・事前課題をグループの課題とする～問題の確定 《実習》
個人の問題を，グループの課題としてまとめていく。
個々の課題は，目的がある。共通の目的達成のための手段である。その観 点から，共通目的達成のために何をすべきか，という課題を見つけ出し，その原因を洗い出し，解決策を案出することを通して，課題解決プロセスを共有化する。● 問題は，組織の問題である以上，個人の問題意識から出発していようとも，全体の問題として，解決しなくてはならない。そのためには，個人の問題から，どう全体の課題へとまとめていくかが常に求められる。《使用するもの》
・ワークシート
事前課題シート
・ツール
ブレインストーミング【プロセスの狙い】
各人の課題の中から，グループとしての課題を一つ選び出し，グループとしてそれを解決していくための“解決プランニング”を立てていく。
①各人の課題の刷り合わせには，個別職務，業務のタイトルや名称にとらわれず，その具体的にになう仕事の中身を通して，組織の中でのポジション（意味と構造）を確認する。
②各人の課題の中から，グループとしての課題を，単に足して二で割るのではなく，
・全体の仕事の構造を代表するケース
・共有化される問題構造をもっているケース
・課題は共通部分が少ないが，解決プロセスが共有化できるケース
・課題が困難で，その解決と実行プランを考えることが共通に意味があるケース
・個別で特殊だが，その解決プランが，参考になるケース
等々から，主体的な課題としてひとつ立てる。この刷りあわせプロセスが，メンバーとの共通する土俵の確認につながるはずである。「そういう問題があるのか」「それは自分が経験したことと共通する」「そこは同じ行政課題につながる」等々。それを通じて，共有化できる課題を絞り込む。採択事例の提供者が，情報提供者となり，問題解決に必要な情報を提供しなくてはならない。
ここでの共有化の作業は，ロジカル・シンキングの共通土俵づくりとなる。つまり，何をするために，ロジカル・シンキングをしているかが確認されることになる。これによって，ロジカル・シンキングが自己完結したロジカルの思い込みを避ける第一歩である。
時間 内容 進め方 10:00
11:00
《講義》 Ⅱ・「問題解決のスキルⅠ」
～問題のとらえ方と解決手段の洗い出し
《実習》
Ⅲ・「問題解決プランニング」
～解決のためのロジカル・シンキング
①グループとしての課題の絞込み
↓
②本当は何が問題なのかの再確認● 問題解決のスキルには，①原因分析
②目的・手段分析
の２つのアプローチがあること，しかし①は，トラプルやクレームなど，「できて当たり前」のことができていないためであり，それよりは，より高い目標とのギャップをどうクリアしていくか，という②のアプローチの方が，ロジカル・シンキングにふさわしい。
《使用するツール・スキル》
・ワークシート
・ブレインストーミング【プロセスの狙い】
ここでは，ロジカル・シンキングの具体的展開として，フロー，ツリー，マトリックスを例示をしながら説明していくことになるが，問題解決の流れ，スキル自体がロジカル・シンキングのプロセスそのものになっている。
まず問題の選択では，問題の構造的理解が不可欠となる。
問題はあるものではなく，問題にするものだ。こちら側がどれだけ問いを幅広く，奥行き深く立てられるかにかかっているか。まず，問題の幅を確定するところかにらはじめなくてはならない。何を解決しなくてはならない｢問題｣と意識するかは，その人が何を問題と思うかで，違ってくる。問題とは，現状と基準とのギャップだから，何に基準を置くかで，
①理想との乖離を問題だと思う(理想との差を問題にする)
②立てた目標や基準の未達や逸脱を問題と思う (目標未達を問題にする)
③不足や不満を問題と思う(欲求や満足の満たされないことを問題にする)
④価値や判断の基準からの逸脱を問題だと思う(価値や意味との距離を問題にする)
等々に分かれる。
このギャップが問題だから，
①こちら側が，どれだけ問題意識を持っているか
②そのために，第１に｢何をしたいのか」「何をはっきりさせたいのか」「何を解決したいのか｣がはっきりしなくてはならない。その結果，当初の｢問題」とは異なる大きなギャップが問題として浮かび上がることもある。
時間 内容 進め方 11:003:00《実習》 Ⅳ・「問題解決のプランニング」（続き）
～解決プラン策定のためのロジカル・シンキング
③解決プランの策定
解決プランの鍵は，それを達成するために何をするかを，どれだけ具体化できるかにかかっている。それは，現実の問題解決でも同じで，それが単なる掛け声で終わってしまうのは，誰が，いつから，何から，どう着手するかまでが，詰めきれていないからだ。そこまで詰めなければ，実践のリスク，障害は見えない。つまり，「できるはず」が，「できたつもり」になる。
● 絞った課題を，グループとして，どう解決し，どう実行していくかをグループ内で情報交換，討議し，全体でディスカッションすることを通して，組織としての解決行動のあるべき仕組みを考える。また解決プランニングを共有化する。
《使用するもの》
・ワークシート
課題分析シート
目標達成計画書
・ツール
ブレインストーミング
【プロセスの狙い】
課題（解決すべき問題とみなしたこと）の解決プランを立てていく。そのために，解決のための具体的な手段を洗い出し，その実行をプランニングする。手段を具体化して初めて，その障害や困難は具体的な問題として見えてくるはずである。このプロセスを通して，事前課題シートでの各自の分析が妥当だったかどうかのチェックにもなる。
各手段毎にブレイクダウンし，現状の各自の現実と対比し，何ができていないのかを，できる限り，行動レベルで特定化していく。特定されない行動は，実施のために，またプランニングを必要とする。
なすべき目標と現状とのギャップを，取っている行動レベルまで具体化することが，プランニングの具体的な実施項目，つまりアクション事項になる。このブレイクダウンされた手段を，いつから，何から，どう実行するか手順化することが，解決行動のプランニングとなる。
問題解決策をつくっていくことは，現状の問題解決の最適解決策という仮説を立てていくことになる。目標と現状とのギャップ埋めていくために，こうすれば解決できる，こうすれば実行できるという仮説を，説得力のあるかたちで提案することである。それは，現状の分析，そこから有効な解決手段の洗い出し，その組み合わせ，その有効性の分析等々，ロジカル・シンキングのプロセスそのものになる。したがって，問題解決策は，いかに現状をロジカルに分析し，そのための解決ステップをいかにロジカルに積み上げたかの結果である。問題解決プロセスでロジカルでなければ，問題解決策という結論がロジカルとなるはずはない。つまり，問題解決をしていくプロセスそのものが，ロジカル・シンキングのプロセスそのものになっている。そのことを，実践として体験していただくことになる。
時間 内容 進め方 3:00
5:00
《実習》 Ⅵ・「課題の解決プランニング」（続き）
～発表のためのロジカル・シンキング
グループ別発表
↓
全体討議
↓
講評／コメント● ここでは，自分たちの解決策をどうプレゼンテーションすることが，説得力を持つのか，あくまで発表という状況ではあるが，説得力を持たせるためのスキルを確認する。それは，相互の発表の検討を通して確認していくことになる
《使用するツール・スキル》
・ブレインストーミング
・ワークシート
【プロセスの狙い】
ここでは，解決プランニングのふたつのキーポイントを，各グループの発表を通して確認する。
①手段具体化は妥当か
これは，課題解決のためのロジカルな流れができているかどうかという，ロジカル・シンキングの検証の場である。
②説得力があるか
発表の仕方の中で，説得力のためのロジカル・シンキングの確認の場である。それは単に，ロジカルの筋が，つじつまがあっているだけではなく，それを多角的に妥当かどうか点検する。それがクリティカル・シンキングの場ともなる。
※プログラム進行上時間幅は可変的です。
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- 当サイトで紹介する，研修プログラム一覧はここにあります。
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