ホーム 全体の概観 侃侃諤諤 Idea Board 発想トレーニング skill辞典 マネジメント コトバの辞典 文芸評論


論理的コミュニケーション研修プログラム1例


【お断り】以下に,「論理的コミュニケーション」といっているのは,言葉としてはなじまないが,いわゆるLogical Communicationの日本語表記が,商標登録されているとの通告書を受けたので,やむをえず代替使用しているものです。 含意をお汲み取りいただければ幸いです。

  • 研修の目的

ロジカル・シンキングとは意味の筋と事実の筋が通っていることだ。ロジカルにものごとを考え,語れ,説明できることは,それを聞いた何人も,それをたどれば,その筋と意味を共有化しやすいということだ。とすれば,どうすれば,共有化しやすい土俵を造るかは,チーム,職場を預かるものにとって必須のコミュニケーション・スキルのはずである。

ここでは,そういう意図で,どうすれば共有化しやすいコミュニケーションをはかれるかの視点から,どうすれば,伝えようとしている意味と筋が,きちんと聞き取れ,きちんと伝えられるか,職場のロジカルなコミュニケーションを役割,使命,チームづくり,部下指導の各具体的側面から点検していく。

@ロジカル・シンキングの基本とロジカルなコミュニケーションの基本の確認

A業務の指示・命令とロジカルなコミュニケーションの原則〜コミュニケーションの原則と伝える力の強化

B求められている役割期待とロジカルなコミュニケーション〜旗の共有化とロジカルツリー

Cリーダーシップを効果的にするロジカルなコミュニケーション〜人を動かすロジカルなコミュニケーションケーション

D 仕事の意味づけとロジカルなコミュニケーション

Eチームビルディングとロジカルなコミュニケーション

F 部下(後輩)指導とロジカルなコミュニケーション意味と筋を点検する


  • 研修の進め方

 研修の進め方は,

 を基本的枠組みとし,講師と個人個人とのキャッチボール(はっきり言えば質問と答え)を通して,全体として確認しながら,進めていきます。

 ツールとしては,

 @ワークシートによる個人作業

 Aグループでの相互での擦り合せ

 を用い,問いかけと答えを通して,一方的ではなく,自分自身の問題と向き合いながら,自分の答えを考えていただくように進めていきます。


  • 研修スケジュール

  • 【第1日】ロジカル・シンキングの基本〜基本スキルとコミュニケーションの基本

時間  内容  進め方

9:00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10:30

 オリエンテーション 

 「この研修のめざすこと」 

 《講義》

 「ロジカル・シンキングの基本マインド〜意味の筋と事実の筋〜」

  「ロジカル・シンキングの基本スキル」

・基本思考スキル〜分ける・グルーピング・組み合わせ・アナロジー

・データや事実の断片からルールや一般論を導き出す〜帰納的思考

・一般論やルールを個別や具体論に当てはめて展開する〜演繹的思考 

 ・問題解決に必要な基本スキル〜ツリー・フロー・マトリックス

 《講義》

 「ロジカルであることとクリティカルであること」

 《実習》

 クリティカルであるための基本
ロジカル・シンキングはともすると,視野狭窄の筋に入り込む危険がある。それを避けるためには,ロジカルの筋道を突き放し,相対化する視点がいる。それがクリティカル・シンキングである。ロジカルであっても,クリティカルでなければ,説得力を持たない。

《使用するもの》

ツール

  ブレインストーミング

 

 

 

 

 

 

 

【プロセスの狙い】

 ここでの基本スタンスは,ロジカルであることは目的ではないということを確認する。もちろんロジカル・シンキングは不可欠なスキルであるが,ロジカルであることは目的ではない。

・理解するために,

・分析するために,

・解決するために,

・説得するために,

大事なのであって,それは各自が何に,どういう必要性があるのかを確認していただく。

@ロジカルであることは,読み,書き,話す,聴く,といったコミュニケーションの手段に過ぎない。

 Aロジカル・シンキングは,それ自体で自己完結したものではなく,常に,現実とのキャッチボールを忘れてしまうと,ロジックそのものが一人歩きし,詭弁,強弁,屁理屈,空理空論,億説,思い込みに陥る。

 それをさけるために,基本的なマインドについても,確認する。ロジカルな筋の流れを相対化し,批判的に見る視点に必要な,

@具体化の4原則

A多角化の4原則

2つのスキルを,ウォームアップを通して確認していただく。

時間  内容  進め方

10:30

 

 

 

 

 

 

 

12:00

  《実習》

 「情報の解き方・読み方のロジカル・シンキング」

 

    個人研究

 

グループ研究

    

  発表

  ↓

講評/コメント

●ここでは,与えられた情報の断片からどれだけの幅と奥行きを読み取れるか,一つのテーマないし結論を導き出すスキルを実習して戴く。

具体的には,@与えられた新聞記事から,どれだけ判断と事実(データ)を区分し,そこから読めるのは何かを抽出する,A読み込んだ「:結論」の展開が妥当かどうかを検証する。このことを通して,論理的に伝えるとはどういうことかを点検し, ロジカルなコミュニケーションケーションの原則を確認する。

 

《使用するツール・スキル》

 ・ツール

ブレインストーミング

 

【プロセスの狙い】

 情報から黙っていて,テーマやルールや原則が見えてくるのではない。そうした一般論はあるものではなく,作り出すないし見つけ出すものだ。こちら側がどれだけ問いを幅広く,奥行き深く立てられるかにかかっているか,その結果どれだけ読みに差が出てくるかを確認するのが狙い。

 @ベイトソンの問いのように,こちら側が,どれだけ問題意識を持っているかが出発点である。

 A導き出す結論は,読み込みである。ひ帰納法に必要なのは,キーになる情報や,ポイントになる概念を突破口にして,自分なりに“当たり”をつけていく。

時間  内容  進め方

13:00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15:00
《講義・実習》

自分のポジショニングの意味と筋」

役割意識のないところ問題意識はない。自らのなすべき課題は,組織での自分の位置に求められている目的を果たすために何をすべきか,というチェックなくしてはありえない。

  ・組織の目的・ビジョン

      ↓それを達成するために

  ・本年度の目標

      ↓それを達成するために

  ・自分の役割は何か

  ・課長補佐という役割のポジショニングを考える

・課長補佐として何ができるかを考える
●自身の役割を,全社の中でのポジションの自覚から始める必要がある。各自の結果をめぐり,グループ討議,全体討議におけるキャッチボールを通して,自身の現状をチェックする

 

 

《使用するツール・スキル》

 ・ワークシート

目標と役割の明確化

ポジションの機能と役割行動

 ・ツール

ブレインストーミング

  

【プロセスの狙い】

 役割は与えられるものではなく,自らが創り出していくものである。自分のポジショニングを明確化することで,全体の中での,自分の役割と使命がより,具体的にイメージできるはずである。それは,自分の仕事を達成することで,何をするのか(自分の仕事の目的)の確認でもある。役割は,公式に求められるものだけではない。それなら,誰がその任についても同じとなる。自分が,その役割を主体的にどう位置づけ,何をしようとするかを,主体的に考える姿勢こそが必要となる。

 その役割は,上司の方針や目標をただ,受動的に受けとめる,あるいは自己完結的に,孤立して仕事をすることではない。自分がそのポジションにおいて,何をするのか,上位者の目標を受けて,自らが主体的に考えるところで,自分自身の仕事の意味と使命が見える。それを自分の仕事の“旗”と呼ぶ。自分自身の仕事と役割にリーダーシップを発揮できないものに,上位者を動かす力はない,上位者を動かさずして,組織で自分の目的を達することはできない。

 その役割から考えて,果たして,自分の日常の業務,行動はそれにかなうものなのかどうか,チェックする。

時間  内容  進め方

15:00

 

 

 

 

 

 

 

  

17:00

《講義 ・実習》

 役割行動のロジカル・シンキング」

 

 自分の仕事と関わる,上下左右を関連づけ,自分の仕事がどういうポジションと役割をになっているかを位置づける。この作業を通して,

 ・自分の仕事と役割の目的を確認し(この仕事をすることは何のためなのか),

 ・その意味を明確にし(自分の仕事をすることを通して,直接的には何に寄与しているのか),

 ・それによって,自分の仕事についての確信(自分が仕事をすることの意味とそれへの自信)

 を再確認する。

 

●自分の仕事が,仕事のフローの中で,また全体の中でどういう位置をもっているか,そして,それを達成することにどういう意味をもっているのかを確認することは,自分の仕事の使命と目的を確信することになる。これこそが,旗である。

《使用するツール・スキル》

 ・ワークシート

  仕事の俯瞰とフロー

  役割と役割遂行を振りかえって

 ・ツール

ワークシート

ブレインストーミング

   チェックリスト

【プロセスの狙い】

 自分のポジショニングを明確化することで,全体の中での,自分の役割と使命がより,具体的にイメージできるはずである。それは,自分の仕事を達成することで,何をするのか(自分の仕事の目的)の確認でもある。それが,自分がそこで仕事をすることの意味づけと筋を明確にすることにつながる。

どんな仕事も固定したものではない。目的から考えて,仕事そのものを問い直す必要も出てくるはずである。それは,“自分の仕事の構造化”でもあるはずだ。

 仕事の構造化とは,

 ・組織でのポジショニング,つまり,タテ・ヨコの連携,目的との関係の見直しと再位置づけ

 ・自分の現状の仕事そのものを固定したものと考えず,目的から見なして,不足や見落としはないか

 ・仕事の実現・達成のための手段や具体化の不足

 ・仕事の空間的広がり(組織のタテヨコナナメでけでなく,組織外,住民への影響)と共に,歴史的広がり(過去のつけ,今後5年後,10年後への波及等々)

 等々,幅広いパースペクティブ(視野)において,関係づけることである。


  • 【第2日】職場の 論理的コミュニケーションケーション〜仕事の意味と筋が共有化できているか

時間  内容  進め方

9:00

 

 

 

 

 

 

 

  

10:30
《講義・実習》

 「周囲を巻き込むためのコミュニケーションの基本」

 

自分が,どれだけ人を巻きこめるかで,その人の力量が測れるものであるとするなら,そこには,

 ・その目的・目標は人を巻き込むに足るものになっているか

と同時に

 ・それを実現するためにどう周りに働きかけるか

が必要になる。そこで鍵になるのは,コミュニケーション力である。

 それは,日常の,

 ・ミーティング

 ・報連相

 ・キャッチボール

 をどけだけ積み重ねたかの結果でもある。
●コミュニケーションには,「話すスキル」と「聞くスキル」がある。「話すスキル」には,「言葉の力」と「自己開示力」が要る。

「聞くスキル」には,「聴く」と「訊く」の2つのスキルが必要となる。

《使用するツール・スキル》

 ・ワークシート

  コミュニケーション力・チェック

  コミュニケーションギャップを振り返る

  上位者との関わり

 ・ツール

ブレインストーミング

【プロセスの狙い】

 その人の仕事遂行の力量を生かすのはコミュニケーションスキルである。それは仕事を自己完結せず,自分の役割のもと,周囲を巻きこみ,上位者を巻き込んでいくために何が必要かを整理し,確認しておく。

 コミュニケーション力には,聞く力と話す力がある。その両方について確認していく。コミュニケーションを支える力は,自分への点検が欠かせない。自分を受け入れているものが他人を受け入れる。自分を知らないものに他人を動かす力はない。

 ひとを動かす場合,上位者を動かすのと,下位者を動かす場合では,多少異なる。

 上位者との関係は,報連相についての振り返りで,下位者との関係は,部下や後輩への指示の仕方について考えることで,それぞれ検討していく。

時間  内容  進め方

10:30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12:00

《講義 ・実習》

 「チームづくりとコミュニケーション」
〜コーチングの基本スキル

チームにするには,メンバーと上司の間で,共有化されるものを作り上げることが必要となる。

そのためには,日常の,

 ・ミーティング

 ・報連相

 ・キャッチボール

 をどけだけ積み重ねるかが重要になるが,そのスキルとしては,

 ・伝えるスキル

 ・受けとめるスキル

 ・聴くスキル

 ・訊くスキル

がポイント。これを確認する。 

●コーチングもコミュニケーションも,上位者の一方的なものではなく,部下との協働作業である。メンバーと上位者とが,共通の土俵の上で,目的実現のために,何をしなくてはならないかが,共有化できていなくては,効果は上がらない。個々のコーチングスキルよりは,両者の信頼の土俵づくりこそが,課長補佐に求められる最も重要な役割となる。

《使用するツール・スキル》

 ・ワークシート

  コミュニケーション・チェック

  コミュニケーションギャップを振り返る

  コーチングマインドチェック

 ・ツール

ブレインストーミング

 

【プロセスの狙い】

 言いたいことを伝えたら,相手に意図が伝わるわけではない。仮に明確な方針と目標があり,その意味も価値も明確だとしても,それが伝わらなければ何も始まらない。コーチングの鍵は両者のコミュニケーションの土俵にある。たとえば,メンバーとの間で何かを話し合ったとして,何が共有化されているのか。

@共通の土俵に立てているか。担当業務の目的・目標が共有化されたか。

A共通の目標を担っているか。何を達成するための役割かが相互確認されたか。

Bテーマは共有化されたか。伝えるべきこと(聞かされること)についての土俵は共有化されたか。

C言葉は共有化されたか。相手と同じレベルの言葉・用語になったか。

D話は共有化されたか。話の展開は共有化されたか。

E話の結論は共有化されたか;結論は一方通行ではなく,相互確認できているか。

F話の目的は共有化されたか。何のための話し合いだったかが了解されているか。

 等々が問われる。これがあって,コーチングのスキルが生きることを再確認する。特に,今日,スキルや専門性では,上位者側が上位にあるとは言えない。そのとき,最も重要になるのが,両者の共有化される土俵である。

時間  内容  進め方

13:00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15:00
《講義・実習》

 「リーダーシップの旗と仕事の意味と筋」

 

リーダーシップが,どれだけ人を巻きこめるかであるとするなら,そこには,

 ・人を巻き込むに足る旗が立てられているか

 ・それを実現するためにどれだけ働きかけるか

が必要になる。そこで鍵になるのは,自分の旗である。それは,自分の仕事の目的(意味づけ)とその方向性を,自分自身のために立てるものである。それがあるから,上位者を巻き込み,自分のリソースとすることができる。

 それは,常に,

 ・自分自身の仕事に意味付けをし,

 ・そのために自分が何をしたいか,何をしようとしているか,を自分の中で明確かし,日々の仕事にどれだけの確信を持てるようにしているかの結果である。
●リーダーシップの機能は,@旗を立てる機能(指示する機能)〜向かうべき方向と目標を提示する,A巻き込む機能(盛り上げる機能)〜目標に向けてチームを奮い立たせる,のふたつである。それは,人から指示されるものでも,職位に伴うものでもなく,自分の仕事に立てる,自分自身の旗である。

 

《使用するツール・スキル》

 ・ワークシート

  自分の役割行動について

  自分の目標とする役割行動=旗について

 ・ツール

ブレインストーミング

【プロセスの狙い】

 いまリーダーに必要なのは,自分にとって,またメンバーにとって,その基に力を集中させる“旗”を明示することである。それを目指していくことで,現状が打開できるという方向と目標を明示することである。そのためには,

  ・世の中の変化に組織は堂対応しようとしているのか

  ・それに対応するには自分たちは何をすべきなのか

  ・そのために自分たちはどう変わるべきなのか

が,上位者とメンバーとで共有化されなくてはならない。そこに,チームとしての力が生まれる。その役割は,上司の方針や目標をただ,受動的に受けとめる,あるいは自己完結的に,孤立して仕事をすることではない。自分がそのポジションにおいて,何をするのか,上位者の目標を受けて,自らが主体的に考えるところで,自分自身の仕事の意味と使命が見える。それを自分の仕事の“旗”と呼ぶ。自分自身の仕事と役割にリーダーシップを発揮できないものに,上位者を動かす力はない,上位者を動かさずして,組織で自分の目的を達することはできない。

 その役割から考えて,果たして,自分の日常の業務,行動はそれにかなうものなのかどうか,チェックする。

時間  内容  進め方

15:00

 

 

 

 

 

 

 

17:00

《講義 ・実習》

 「OJTの基本と論理的コミュニケーションケーション」

 

 教えることは目的ではない。では「育てる」ことが目的として,どういう「部下」に育てるのか。その確認なく,部下にやる気がない,一向成長しない等々というのは,教えることが,自分にとって意味がないと考えるからに過ぎない。どうやって「教えるのか」(進め方)の前に,まず,

  @何のために「教えるのか」(目的)

  A誰のために「教えるのか」(利益享受者)

  Bどういう状態にするのか(期待成果)

 を再確認することが不可欠である。何のために「教える」のかを考えることは,教えることの自分にとっての意味の再確認である。
●「育てる」ことのもつ多面性を考えてる。「何のために育てるのか」と同時に,「育てる」目標,更に戦力となるとはどういうことか等々,目標達成に必要な資源としての人材とは何かを考えることになる。

 

《使用するツール・スキル》

 ・ワークシート

部下指導振り返りシート

 ・ツール

ブレインストーミング

 

【プロセスの狙い】

 ここでは,一方的にOJTの意味を講義するのではなく,事前課題を通して,各自の感じている問題点,課題を整理し,相互で擦り合せた上で,OJTの意味や効果を全体で考えていく。

 スキルから入るのではなく,そのスキルや知識の修得を通して,どういう人材像を描けているのかが問題になる。育成やOJTは目的ではなく,そのための手段であり,その相互確認と共有化が部下と上司のOJTの土俵となる。

 そのために,

 @目的・目標の共有化

 A成長目標の確認

 B現状の確認とすりあわせ

 C手順とステップの確認

 D成長プロセスのフォロー

 が部下との間で確認できていなくてはならない。それは,業務の指示や業務目標と同じことである。

【部下育成の構造】

 

※時間設定は,一応目安です。正式の時間枠が決まった段階で,時間配分を調整することとなります。

up


  • 御社の事業特性,社員構成にあわせたカスタマイズプラン可能です。
    • 研修プランのカスタマイズについては,ここ



研修プログラム一覧
ロジカル・シンキング研修頁
ロジカル・シンキング研修プログラム1例
論理的コミュニケーションケーション研修プログラム2例
問題解決力開発研修
問題解決力開発研修プログラム1例
問題解決力開発研修プログラム2例
問題解決力開発研修プログラム3例
問題解決力開発研修プログラム4例
問題発見・解決力研修プログラム2例
問題発見・解決力研修プログラム1例
問題への感度を高める
課題探求力開発研修
問題意識の切り口
問題解決関連参考文献
企画・発想・創造性関連参考文献

ホーム 全体の概観 侃侃諤諤 Idea Board 発想トレーニング skill辞典 マネジメント コトバの辞典 文芸評論

当サイト掲載の論文・論考,スキル・技法,チェックリスト,研修プログラム等々についてのご質問・お問い合わせ,あるいは,ご意見,ご要望等々をお寄せ戴く場合は,ppnet@d1.dion.ne.jp宛,電子メールをお送り下さい。
Copy Right (C);2016-2017 P&Pネットワーク 高沢公信 All Right Reserved