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問題解決力開発研修プログラム3例

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研修の目的

以下の基本マインドと基本スキルを,実習を通して身につけて戴きます。
・ 自身の仕事,職場に対する問題意識のないところに問題解決力は必要ないということ
・ それを前提に,現状への問題意識を掘り下げるにはどうしたらいいのか
・ 情報を分析し,読解し,何をすべきか(何ができるか)=課題を見つけ出していくにはどうしたらいいのか
・ その課題の解決案を立て,実行プランニングをどう立案していくか
 

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研修の進め方

 基本的な問題解決力を身に付けて戴くことを主眼に,
 @研修では,《問題意識の掘り下げ》→《問題の核心を探り出す》という問題意識を高めるためのプロセスを実践致します。
 A「問題」は誰にも見えている限り,「問題」というよりそれを放置する無為無策や無責任という別の「問題」でしかない。「問題」は,こちらが問わない(問題にしない)限り「問題ではない」(問題にならない)。その「問い」の掘り下げ方の鍵は,「多角的な問いをどう立てるか」と「仮説をもってどう問題の核心に迫る情報を集約するか」の2つです。(行政サービに関わる)新聞記事を素材に,どこまで深められるかを実習して戴きます。
 B各自の持ち寄った「日常の気になる」ことから,チームとしての課題を絞り込み,その解決プランを立てていきます。自分一人の問題解決力があればいいのではありません。チームとしての問題解決力を高めるためには,いかに,メンバーの問題意識を見逃さず,チームとしての問題意識とし,チームとしての課題につなげていくかが求められます。それが役割意識であり,目的意識です。職場で問題解決力が必要な理由はそこにある。研修では,そこにも力点を置きます。

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研修スケジュール

【第1日】問題意識を研ぎ澄ますものは何か

時間 内容 進め方

9:00

 

11:00

 

 

 

 

 

12:00

オリエンテーション
 「この研修のめざすこと」

 《講義》 「ものの見方・もののとらえ方」
−ものの見える人と見えない人の差は何

《実習》 「問題の掘り起こし方の基礎訓練」

《講義》「問題意識を掘り下げる」
−情報の読み方・掘り下げ方

《実習》「問題意識を掘り下げる」
−情報の読み方・掘り下げ方

個人研究

 ◇目的意識のないところに役割意識はなく,役割意識のないところに問題意識はない。自らが解決主体とならないところに問題意識はない。その自己確認を出発点とする。◇「基礎訓練」では,発想を妨げる「固定観念」を崩す仕掛けとして,「ブレインストーミング」を再確認。キャッチボールを通して,いかにキャッチボールがものの見方の幅と奥行を広げる鍵となるかを確認する。◇更に,問題意識とは何か,それを掘り下げるとはどういうことかを,与えられた新聞情報の断片からどれだけの幅と奥行きを読み取れるかを実習して戴く。

《使用するツール・スキル》
・ ブレインストーミング
・ チェックリスト

【プロセスの狙い】
 ここでの基本スタンスは,
 @まず問題意識が出発点となる。そのためには,「何のために」という問い(それが目的意識であり,それなしには問題意識はない)に鍵があり,それが研修全体を通しての宿題でもあることを,冒頭に確認する。
 A問題意識を掘り下げるためのスキルとして,キャッチボールの重要性を,ブレインストーミングによるウォームアップを通して体験していただく。これもまた,研修全体を通しての課題となる。

時間 内容 進め方

13:00

 

 

14:00

 

 

 

 

 

 

 

17:00

《実習》「問題意識を掘り下げる」(続き)

 個人研究

 ↓

グループ研究

 ↓

発表

  ↓

講評/コメント

《講義》「問題解決のスキル」
−問題のとらえ方と解決手段の洗い出し

《実習》「課題の解決プランニング」

@グループとしての課題の絞込み(注)

 ◇具体的な進め方は,
@与えられた新聞記事から,どれだけ判断と事実(データ)を区分し,そこから読めるのは何かを抽出する,
Aそこに隠された「問題」を洗い出すために,どういう情報が必要なのかを多角的に検討し,どういう問いの立て方(設問の仕方)をするのか,
を実習を通して体得して戴く。

《使用するツール・スキル》
・ ワークシート
・ ブレインストーミング

 

 

 

 

 

 

【プロセスの狙い】
 問題はあるものではなく,問題にするものだ。こちら側がどれだけ問いを幅広く,奥行き深く立てられるかにかかっているか,その結果どれだけ具体的な分析に差が出てくるかを確認するのが狙い。
 @こちら側が,どれだけ問題意識を持っているかが出発点である。
 Aそのために,第1に「何をしたいのか」「何をはっきりさせたいのか」「何を解決したいのか」がはっきりしなくてはならない。第2は,「どこが問題になるか」「どこがつぼになりそうか」「ここがあやしい」といった仮説が必要となる。自分なりに“当たり”をつけなくては情報の当たりもつかない。
(注)ここで,各自の持ち寄った事前課題を確認し,グループで取り上げる課題を決める。その解決プランを考えることを通して,問題解決スキルを実習していただく。採択事例の提供者が,情報提供者となり,問題解決に必要な情報を提供しなくてはならない。

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【第2日】解決案の立案とプランニング

時間 内容 進め方

9:00

 

 

 

 

12:00

《実習》「課題の解決プランニング」(続き)

A解決プランの策定解決プランの鍵は,それを達成するために何をするかを,どれだけ具体化できるかにかかっている。それは,現実の問題解決でも同じで,それが単なる掛け声で終わってしまうのは,誰が,いつから,何から,どう着手するかまでが,詰めきれていないからだ。そこまで詰めなければ,実践のリスク,障害は見えない。つまり,「できるはず」が,「できたつもり」になる。

 

●絞った課題を,グループとして,どう解決し,どう実行していくかをグループ内で情報交換,討議し,全体でディスカッションすることを通して,組織としての解決行動のあるべき仕組みを考える。また解決プランニングを共有化する。
《使用するもの》 
・ワークシート
  課題分析シート
  目標達成計画書
・ツール
  ブレインストーミング

【プロセスの狙い】
 第1日から2日目にかけて,事前課題のうちの一つを解決事例として絞り,その課題(解決すべき問題とみなしたこと)の解決プランを立てていく。解決のための具体的な手段を洗い出し,その実行をプランニングする。手段を具体化して初めて,その障害や困難は具体的な問題として見えてくるはずである。
 このプロセスを通して,事前課題シートでの各自の分析が妥当だったかどうかのチェックにもなる。業務においては,原因分析のアプローチを取っても,機械の故障や仕事のミスならともかく,生産的とは思いませんので,次のような考え方を取ります。

 当然,ここでは一例ですが,各手段毎にブレイクダウンし,現状の各自の現実と対比し,何ができていないのかを,できる限り,行動レベルで特定化します。特定されない行動は,実施のために,またプランニングを必要とします。
 なすべき目標と現状とのギャップを,取っている行動レベルまで具体化することが,プランニングの具体的な実施項目,つまりアクション事項になります。このブレイクダウンされた手段を,いつから,何から,どう実行するか手順化することが,解決行動のプランニングとなります。

時間 内容 進め方

13:00

14:30

「課題の解決プランニング」(続き)

B実行プランの策定解決プランの鍵は,それを達成するために何をするかを,どれだけ具体化できるかにかかっている。各グループのプランを,発表を通して,全体で,  ・どうすれば実現可能となるのか ・何が実行プランとして不充分なのか ・それを実行するときの障害は十分対策が立てられているか ・必要時間の予測,必要コストの見積もりは十分か ・その遂行責任は誰か等々,「できるはず」で終わらせないためにどうするか,をチェックする

●問題解決のプランニングを,相互交換し,それを発表の上,全体討議で,解決プランニングのポイントを共有化する。

《使用するもの》 
・ワークシート
  目標達成計画書 
・ツール
  ブレインストーミング

【プロセスの狙い】
  問題解決プランの完成とその完成度を,全体として質していく。
 ・課題達成のための具体的な手段の洗い出しは十分か,
 ・それを遂行するための必要時間の見積もりは十分か
 ・それを遂行するためのコストの見積もりは適切か
 ・それを遂行する上での障害やリスクの見積もりはできているか,またその見通しは的確か
 ・遂行責任の責任,権限は明確か
 等々,その実行可能性,障害や困難の対策等々の分析プロセスを通して,解決プランニングのスキルとマインドを共有化する。

時間 内容 進め方

14:30

 

 

 

 

15:00

 

17:00

 《実習》「課題の解決プランニング」(続き)

個人研究

グループ研究

 ↓

発表

  ↓

講評/コメント

《まとめ》「問題解決力の鍵」 前課題シートでの分析を,各自の事後課題として,継続して,実現可能なプランとするにはどうすればいいかを考えていただくことになります。

《使用するツール・スキル》
・ ブレインストーミング
・ ワークシート

 

 

 


【プロセスの狙い】
 ここでは,解決プランニングのふたつのキーポイントを,各グループの発表を通して確認する。
 @手段具体化


Aスケジューリングを確認し,

プランニングの骨格

 

各自の事前課題を自己点検し,修正したり,再設計する材料とする。

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