ケースによる 考課者訓練の進め方

ケースによる考課研修の狙い

考課の３つの判断ポイント

行動・事実の洗い出し

評価要素への当て嵌め

レベルの評価

ケースによる考課研修の進め方 何をトレーニングするか  Ａ．評価基準の刷り合わせと確認 ケーススタディでは，以上の，�@行動・事実の洗い出し，�A評価要素への当て嵌め，�Bレベルの評価 　という評価の判断基準に基づいて，ケースに即して実際に考課していきます。グループ討議を通して，お互いの評価作業，評価結果を刷り合わせることによって，基準の異同，判断レベルの差異などを確認しあうことになり，こうした作業を通してお互いの評価基準の統一を図っていくことができます。 Ｂ．評価結果を育成課題につなげていく 　 評価はただ当期の査定ではなく，その結果に基づき，不足している点・不十分な点をどう育てていくかという上司にとってのＯＪＴ必要点の確認でなくてはなりません。もし評価作業が，日常の具体的行動に基づいているのであれば，当然そのひとつひとつが期待されている等級基準とどういうギャップにあるか，具体的に洗い出せているはずです。そのどれを優先して育成課題としていくか，あるいは次期の目標としていくか，が考課を点ではなく線としていくための重要なポイントとなります。  評価結果をいかに次期の育成課題につなげていくかも，評価基準の刷り合わせと同時に，ケース分析を通して実践していくことができる。グループ討議を通じて，評価結果のどこに着眼して，育成課題としていくかを，お互いに確認しあうことができる。

ケースによる考課研修の進め方

 Ａ．考課作業の進め方 　
�@行動・事実の洗い出し 
ここではケースに基づいて，評価対象人物の行動を洗い出していきます。その洗い出しは具体的であることがポイントです。 　たとえば，「ミスが多い」ではなく，「お客さまと約束した付属品のサービスの装着を確認しなかったために，納車になってから，クレームとなった」といった具体的行動レベルで表現する必要がある。 　
�A評価要素への当て嵌め 　
ここでは，各評価面ごとに，評価要素とそれに該当する行動・事実を対照させていく。これによって，ひとつの具体的行動でもどれだけ評価差があるかを確認できる。 　
�Bレベルの評価 　
ここでは当該等級基準に照らして，レベルを評価していく。グループ討議で，相互のレベル合わせでもっとも議論を要する箇所となる。

Ｂ．指導課題を絞る 　
�@何が問題かを明確にする 　　
原因と結果の関係を明確化する

 　　　　　　　　　　　　→中間項（本人事由，上司事由，状況事由） 　　

成績→（原因を探る）→→情意（規律，協調，積極，責任）

 　　　　　　　　　　　　　　→能力 　
�A分析の進め方 

結果はどうだったか？

仕事のできばえ 基準に対比して

　　　　　　　　↓やったかやらなかったか？

中間項に問題はなかったか？

内部条件 外部条件 本人条件

できなかったのは指導や本人に問題はなかったのか 
できたのは，何か特別の要因があったのではないか
 　　　　　　　　　↓ 　　
中間項をニュートラルからプラスにしてやることが能力開発への支援となる 
　　　　　　　　　 ↓ 　

情意（意欲）に問題は？

規律性 責任性 積極性 協調性

　　　　　　　　↓　　　

能力のどこに問題が？

知識・技能 判断力 企画力 折衝力

　　　　　 　　　↓ 　　　　　　

何を指導・育成していくべきか

　 　　　　　 　 ↓ 　 　

・職務レベル（目標）の変更（バーの修正）か ・仕事のやり方の改善ないし変更か  ・能力開発（再教育，再訓練）か

�B優先順位を絞り込む

指導課題の設定ができたら，何を，どうやっていくかを更に具体化しなくてはならない。これによって，少なくとも，当該対象者の優先されるべき問題点が上げられたことになるので，次に，それをどういうステップで，どういう水準に改めさせていけばいいのか，を検討することになる。その場合，自分のマネジメントでカバーできる部分と本人の努力目標とはきちんとわけ， 　
《上司側の課題》　ＯＪＴや仕事の割り当て 　
《本人の課題》　　自己啓発等 　
《制度面の課題》　Ｏｆｆ･ＪＴ等 　
として，それぞれ整理しておく必要がある。いずれにおいても，その考え方は， 　

現状はどうなっているか→まず目指す目標→次に目指す目標→最終的にどうしたいのか

といったように，現状→中間目標→最終目標として，ステップアップしていけるように設定していくことが必要である。そしてそのそれぞれについて，どういう方法をとってクリアさせるかを，具体的に検討する必要がある。 　 

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