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問題の分析と解決プランニング3
〜基本ステップとクリティカルポイント〜

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問題状況の分析
問題の洗い出しとブレイクダウンの流れ
解決(実現)手段の洗い出し方
原因分析型の進め方
目的・手段分析型の進め方
対策案(解決策)の立案

原因分析型の進め方
〜なぜ起きたかを突き止める〜

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原因分析の流れ

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原因把握のパターン

問題(P)は,P=∱(c1,c2,c3,c4……cn)と,いくつかの原因(cause)の組み合わせの関数と表現できる。ひとつの問題に寄与している(と思われる)原因(それをもたらす要因)を洗い出し,その相互関係の中から,特定できる因果関係を抽出していく。

関連事実を集める……4W1Hをチェックリストとして,事実を集め,関連づけ,ツリー(階層分解,系統関係・分類)型,フロー(因果関係,時系列)型,関係図式(配置関係・位置関係・遠近関係・順序関係)型,位相分解(全体・部分,従属関係,対立関係,補完関係,相関関係)型等々ストーリーを描く。
・変化
(違い)に着目……通常との変化を4W1Hでチェック,また経時的な変化にも着目して,3W1Hをチェックしてみる
・仮定してみる……経験・原則・公理で仮説を立てて,事実で確認する
類推してみる……類似事例,経験した事案と対比させながら,原因を推定してみる
・その立場に立ってみる……人間関係の問題の場合,相手の立場に立って考える,等々

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発想に関する,4つのスキルについては,ここをご覧下さい。

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原因追求の仕方

@5WHYによる原因追及

まず問題だと感じた事実を,周辺事実と関連づけながら,構造化してみる。そこからそれはなぜか,それはなぜかとさかのぼってみる(原因と結果の連鎖)。

◇さかのぼらせ方として,1つにつき5原因ずつ5段階さかのぼっていくやり方がある(5WHY方式)。

 

《原因と結果の連鎖》

◇さかのぼらせ方として,1つにつき5原因ずつ5段階さかのぼっていくやり方がある(5WHY方式)。

《原因分析の仕方》

A(問題の)「発生している事実」と「発生していない事実」との対比による原因追及 

◇原因分析の仕方

@発生した「問題」について,まず事実を,「何が」「いつ」「どこで」「どの程度」「どんな傾向で」なのかを,具体的に洗い出す

Aそれと同じ状態(同じもの,同じ状況で起こりそうなのに起こっていない,正常状態)と対比してみる

B両者の間に,どんな違い(差,異同)があるかを,分析,リストアップする(その違いに,原因発掘の手掛かりがある)

C発生した「問題」の領域で(@とAの間で違いを生ようずるような)何か特別の変化はなかったか(使用条件,環境変化,人の変化,物理的条件,心理的条件等々)

DCの変化から推測した変化=(推定)「原因」を,「問題の生じた事実」と「問題の生じていない事実」の対比リストと照合し,それをクリアできるかどうかをチェックする。

E矛盾なくクリアできれば,それが「原因」として特定される。    

《原因分析フォーマット》

事実収集

着眼点

何が

具体的にどんな現象が

どこで

発生した場所・箇所

いつ

どんな場合,どういう状況で,その後は

程度・傾向

問題の大きさ,量的に拡大か縮小か

問題として発生している事実(発生した「事実」)        
問題として発生してない事実(対比する「事実」)        
両者の間の違い(異同点)        
発生「事実」の関連領域で起こった変化事項        
推定される「原因」        

推定「原因」の検証状況

       

※対比事実のポイントは,同じ商品,同じ市場,同じ使用条件等々,「そこでも問題が発生してもおかしくないのに発生していない」事実を拾い出して対比すること。

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原因追求における留意点

・追求した原因がその結果をもたらすのに十分であるかチェックすること

・他の原因によっても,そのような結果が起こるのではないかをチェックすること

・原因間の関係,相関関係,相互関係を解きほぐせているか

・単独で作用したのか,他の原因と相乗したのではないかをチェックすること

・その原因→結果の流れは実証できるか

なお,たとえ操作不能と予期される原因(たとえば「顧客の無理難題」「天候不順」等)でも,始めから追求項目からはずしてはならない

操作不能と思われるものも,単に諦めるのではなく,

 「どうすれば操作可能にできるか?」

  「どういうカタチにすれば,ハンドリング可能なものになるのか?」

  「どこまでなら,交渉可能なのか?」

等々という視点で,原因分析をする。たとえば,「契約途中での顧客の無理難題」というのが原因なら,「なぜ契約時に,契約の変更についての制約を織り込めないか」「それを契約変更として再交渉(値上げも含め)することはできないか」というカタチで,自分たちで操作可能な原因へと変換してみる必要がある。

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bullet原因分析の集約

@原因分析を3段階まで降ろす

原因の洗い出しは,たとえば3段階としても,125という原因数を出すのが目的ではない。あくまで,テーマの原因と目されることを特定することにある。125出せなくても,原因がある程度特定できたと見なせば終了していい。原因の特定は,

 ・具体的であること,

 ・「これ」とある程度限定されていること,

が必要である。その意味では,3段階まで降ろせばいいのではなく,逆に,特定できていなければ,更にもう一段降ろす必要がある。

A原因間の関係を見つける

これを潰すとこれもつぶれるというように,解決の仕方(原因の潰し方)が似ているものを1つにくくる。このとき重要なのは,自責化の視点

 ・自分が主体的に解決する(もちろん必要なら他者の協力を得て)

 ・自分が解決できるカタチに置き換える

B原因群の間で関連図をつくる

「パレートの法則」(80対20)がある。問題の80%は20%の原因から生ずる。結果の80%は20%の原因からもたらされる。売上げの80%は20%の商品や顧客である。投入の20%が80%の産出をなす。費やした時間の20%が成果の80%,残りの80%はわずか20%の成果しか生まない。

原因間の因果関係,相互関係を見つけ,相互に連関性をつけ,原因群の“へそ”(80%の問題を作り出す20%の原因)を見つける。

C原因分析上の注意

・仮定の原因を真因としてしまって対策を考えないこと

・対策から原因を想定しないこと

・原因はどんどん具体化すること

・自分にある原因ははっきりさせること

D原因の解決の仕方を考える

◇2つのアプローチをしたい

(@) すぐ潰せるものを拾い出す

  「すぐ手を打つべきこと」

  「すぐ手の打てるもの」

  「出来ていて当たり前のこと(できていないと恥ずかしいこと)」

  「やればすぐ効果のでそうなこと」等々

(A) 長期で考えること

  「重要性は高いが,長期戦のもの」

  「やらなくてはいけないが,ハードルの高いもの」

  「少し長い目で見なくては,すぐには着手しにくいこと」等々

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