監督者研修プログラム ３例 −求められる役割の自覚と人を動かすコミュニケーション力−

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• 研修の狙い

  • 求められている役割期待の自覚

  • 職場でのポジションとなすべき責務の再確認

  • 自らの仕事にどれだけ旗が立てられるか。それが人を動かす原動力となる。

  • どれだけ人を動かせるかリーダーシップの点検

  • リーダーシップを効果的にするコミュニケーションスキル

  • 部下指導を通して，チーム力とは何か，目標達成とは何か，目標とは何かを主体的に考える

• 研修の進め方

  • 基本的方針はふたつ。
    �@研修は，基本的に自己確認と自己点検の場である
    �A答えは，自身の中にある

  • 研修の進め方は，自己点検→相互点検→全体点検を，を基本的枠組みとし講師とグループ，講師と個人個人とのキャッチボール等々を通して，全体として確認しながら，進めていく。

  • ツールとしては，ワークシートを使いながら点検していく。

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• 研修プログラム

【第１日】役割確認とリーダーシップの旗を立てる

【プロセスの狙い】
　ここでの基本スタンスは，
　�@まず問題意識が出発点となる。そのためには，「何のために」という問い（それが目的意識であり，それなしには問題意識はない）に鍵があり，それが研修全体を通しての宿題でもあることを，冒頭に指摘する。
　�A問題意識を掘り下げるためのスキルとして，キャッチボールの重要性を確認していただく。これもまた，研修全体を通しての課題となる。

 【プロセスの狙い】
　役割は与えられるものではなく，自らが創り出していくものである。自分のポジショニングを明確化することで，全体の中での，自分の役割と使命がより，具体的にイメージできるはずである。それは，自分の仕事を達成することで，何をするのか（自分の仕事の目的）の確認でもある。役割は，公式に求められるものだけではない。それなら，誰がその任についても同じとなる。自分が，その役割を主体的にどう位置づけ，何をしようとするかを，主体的に考える姿勢こそが必要となる。

　その役割は，上司の方針や目標をただ，受動的に受けとめる，あるいは自己完結的に，孤立して仕事をすることではない。自分がそのポジションにおいて，何をするのか，上位者の目標を受けて，自らが主体的に考えるところで，自分自身の仕事の意味と使命が見える。それを自分の仕事の“旗”と呼ぶ。自分自身の仕事と役割にリーダーシップを発揮できないものに，上位者を動かす力はない，上位者を動かさずして，組織で自分の目的を達することはできない。

　その役割から考えて，果たして，自分の日常の業務，行動はそれにかなうものなのかどうか，チェックする。

【プロセスの狙い】　
リーダーシップは，上司にのみ限定されているものではない。
�@上司の方針を実現するためには，どうしたらいいかを主体的に考えていくとき，上位者を超えても実現しなくてはならないことに気づくこともある。
�A自分の担当業務を真に達成するには，現在の限定された枠を超えなくては達成とならないこともある。
等々，主体的に考えれば考えるほど，上位者をはみ出さざるを得ない。そのとき，
�@どれだけメンバーに働きかけ，巻きこんで，同調してもらうか
�Aどこまで上位者を巻きこんでいけるか
に，チームリーダーのリーダーシップが問われる。と同時に，そこには，上位者やメンバーとの日頃のコミュニケーションがどれだけ蓄えられてきたかも問われることになる。ここでは，自分のリーダーシップのイメージを点検し，自分にとってリーダーシップとはどういうときに必要か，それはどういうリーダーシップかを考える

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【第２日】人と組織を動かす影響力

【プロセスの狙い】
　リーダーシップとは，リードするスキル，リードとは，周囲を引っ張っていくことであり，そのために周囲を巻き込
んでいくことである。つまり，目標を達成しようとするときにどれだけ人を巻き込む力があるか，である。そのとき必要なのは，「どこへ」「何のために」「何を目指して」という旗が明示ざれているかどうかなのだ。リーダーシップの機能は，したがって，旗を明示することとそのために周囲を巻き込むことだ。
　ここでは自分のリーダーシップを点検し，�@自分の旗は何か，�Aそれを実現するために何ができ，何ができていないか，どう周りに働きかけているかを考えていく。そのために，
　�@現在やっている個別作業を具体的に（「〜のために〜する」具体例で）列挙し，
　�Aそのトータルを，自分の役割（「〜を〜する」役割）として， 明確化する
　　 この場合，周囲の自分への役割期待（〜なんだから，〜してほしい）を主体的に受けとめ，それも考慮する
　�Bその役割行動から，逆に，それにふさわしい行動は何かを考え，現在はやっていないし，できていないが，役割から考えてやるべきだし，やらなくてはならないと思われる仕事や行動のモレやヌケを追加する。

 

【プロセスの狙い】
 リーダーシップを生かすのはコミュニケーションスキルである。自分の旗のもと，周囲を巻きこみ，上位者を巻き込んでいくために何が必要かを整理し，確認しておく。

　コミュニケーション力には，聞く力と話す力がある。その両方について確認していく。コミュニケーションを支える力は，自分への点検が欠かせない。自分を受け入れているものが他人を受け入れる。自分を知らないものに他人を動かす力はない。そこで，自己点検のツールとして，簡便なＴＡによるチェックを試みる。それによって自己像を再点検してもらう。

　ひとを動かす場合，上位者を動かすのと，下位者を動かす場合では，多少異なる。上位者との関係は，報連相についての振り返りで，下位者との関係は，部下や後輩への指示の仕方について考えることで，それぞれ検討していく。

【プロセスの狙い】
　ここでは，一方的にＯＪＴの意味を講義するのではなく，自己点検を通して，各自の感じている問題点，課題を整理し，相互で擦り合せた上で，ＯＪＴの意味や効果を全体で考えていく。

【プロセスの狙い】
　ＯＪＴは，特別のことではなく，みずからの役割行動の遂行そのもののであることが確認されるはずである。
　部下にどういう役割を担わせるかは，自分自身がどれだけポジショニングと役割確認がきちんと取れているかを反映するので，部下の役割を設定することを通して，自分がどれだけ自分自身の仕事の意味と役割の意味をきちんと捉えているかを確認する作業にもなる。

ここでは，コミュニケーションスキルを，ＯＪＴの場面に即しながら，「こうしたらどうする」「こんなときはどうする」といった具体例から実践的に考えてみる場とする。コミュニケーションは確かにスキルには違いないが，その言葉の説得力は，結局その人自身がどれだけそのことについて考えたのかといった，その人の生き方，仕事への取り組み姿勢そのものが強く反映する。　その意味で，ＯＪＴを考えるとは，自分がどういう姿勢で仕事をしているのか，どういうことに価値を置いているのかを，改めて振り返り，点検する機会でもあるはずである。

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