監督者研修プログラム４例 −目標管理と監督者に求められるリーダーシップ−

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• 研修の狙い〜目標管理と 監督者に求められるリーダーシップ

  • 監督者の役割はどう変わるのか〜いま何をしなくてはならないのか\

  • 組織目的と部署(チーム)の目標達成達成の意味〜目標達成がなぜ重要なのか

  • 部署(チーム)の方針の徹底と目標の共有化〜チームのベクトル合わせのために何をすべきか

  • 実行プランと目標達成力の強化〜目標達成のためにどうリーダーシップを発揮するか

  • 目標達成プロセスでのサポートと指導〜コーチングの基本スキルの確認

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•  研修プログラム

《第１日》

【プロセスの狙い】

　�@まず問題意識が出発点となる。そのためには，「何のために」という問い（それが目的意識であり，それなしには問題意識はない）に鍵があり，それが研修全体を通しての宿題でもあることを，冒頭に指摘する。

　�A現状の変化に対する各自の幅広い問題意識を，自分たちなりにまとめあげる。成否を問題にするのではなく，時代の変化をどこまで自覚しているかか，そこで分かる。お互いに問題意識を刷り合わせながら，グループとして，現在の環境が，自分たちの組織にもたらしている危機とチャンスを分析し，何をしなければならないかをまとめていく

【プロセスの狙い】

　役割は，公式に求められるものだけではない。それなら，誰がその任についても同じとなる。自分が，その役割を主体的にどう位置づけ，何をしようとするかを，主体的に考える姿勢こそが必要となる。それが明確化されて初めて，環境分析から得られた課題は，自分の役割から，「何ができるか」「何をしなければならないか」が，主体的な課題として，明確化しえる。

　その役割は，上司の方針や目標をただ，受動的に受けとめる，あるいは自己完結的に，孤立して仕事をすることではない。自分がそのポジションにおいて，何をするのか，上位者の目標を受けて，自らが主体的に考えるところで，自分自身の仕事の意味と使命が見える。それを自分の仕事の“旗”と呼ぶ。自分自身の仕事と役割にリーダーシップを発揮できないものに，上位者を動かす力はない，上位者を動かさずして，組織で自分の目的を達することはできない。

【プロセスの狙い】

　自分のポジショニングを明確化することは，自分はどういう使命を果すために，何をしなければにならないのかを明確化することである。それは，自分の仕事を達成することで，何をするのか（自分の仕事の目的＝上位の目標）の確認でもある。

　部署は，組織の目的達成の一翼を担い，自分は，部署の目的達成の一翼を担うことで，組織の目的達成に寄与している。こうした目標が連鎖し，統合されていることで，組織としてのベクトルが合い，組織としての力を発揮することができる。自分の目標達成が，上位の目標達成とどうつながっているかが，どれだけ自覚できているか。それは自分の仕事の意味がどれだけわかっているかの反証でもある。

　部門目標とは，自部門をどうしたいかという意思（期待水準の表明）である｡それを絞ることで，全社目標，ブレイクダウンされた上位目標との接点を主体的，自分たちの「したいこと」を投影したカタチに詰めていくことができるはずである。そのためには，目標明確化に，メンバーの参加（あるいは管理者によるメンバーの意思の汲み取り）は不可欠である。それが，メンバーの，目的達成への参画意識と当事者意識を高める。

　　　　　　            全社目標達成するために〜部は何をすべきか

　               〜部の目標を達成するために〜チームは何をすべきか               　　　　　　　　　　　　　　　　

　    　〜チームの目標を達成するためにメンバーＡは何をすべきか                   　　　 〜チームの目標を達成するためにメンバーＢは何をすべきか

　もちろん，組織目標＝個人目標はありえない。組織としての目標達成を目指すこと（役割意識）が，同時に個人としての（こうしたいという）成長目標になるようにするのは，上位者の育成責任であると同時に，本人のどうなりたいか，どうしたいかという自己成長の意思が不可欠である。自分にその視点がなければ，部下に「しなくてはならない」ことだけを要求することになる。その接点を見つける努力が，求められる。

【組織目標（しなくてはならないこと）と個人目標（したいこと）の接点】

【プロセスの狙い】

　目標設定にあたっては，目標の３条件（何を，いつまでに，どれだけ）を具体化するかがポイントとなる。そのプランニングの鍵は，どこまで，その実現手段を分解し，手順として，時間内に配分するかにある。各手段毎にブレイクダウンし，現状の各自の現実と対比し，何ができていないのかを，できる限り，行動レベルで特定化する。それが「できるつもり」プランでなく「できる」プランの別れ道となる。

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《第２日》

【プロセスの狙い】

　仕事の進め方の基本をチェックし，相互で刷り合わせる。特に補佐役としての目標達成とリーダーシップについて，何が不可欠かを再確認しておく。目標達成フォローの鍵となる，いわゆるＰＤＣＡについて確認し，目標達成の鍵となる，手段の具体化について，考えていただく場とする。

　目標は達成しなければ意味がないが，それは結果がそのプロセスすべての課題を明らかにしてくれるはずで，その結果のフォローをどう，次へとつなげるかの方が，より重要となる。業務も事業も単年度で完結するのではないのだから。

【プロセスの狙い】

　言いたいことを伝えたら，相手に意図が伝わるわけではない。仮に明確な方針と目標があり，その意味も価値も明確だとしても，それが伝わらなければ何も始まらない。コーチングの鍵は両者のコミュニケーションの土俵にある。たとえば，メンバーとの間で何かを話し合ったとして，何が共有化されているのか。

�@共通の土俵に立てているか。担当業務の目的・目標が共有化されたか。

�A共通の目標を担っているか。何を達成するための役割かが相互確認されたか。

�Bテーマは共有化されたか。伝えるべきこと（聞かされること）についての土俵は共有化されたか。

�C言葉は共有化されたか。相手と同じレベルの言葉・用語になったか。

�D話は共有化されたか。話の展開は共有化されたか。

�E話の結論は共有化されたか；結論は一方通行ではなく，相互確認できているか。

�F話の目的は共有化されたか。何のための話し合いだったかが了解されているか。

　等々が問われる。これがあって，コーチングのスキルが生きることを再確認する。特に，今日，スキルや専門性では，上位者側が上位にあるとは言えない。そのとき，最も重要になるのが，両者の共有化される土俵である。

【プロセスの狙い】
　ＯＪＴは，特別のことではなく，みずからの役割行動の遂行そのもののであることが確認されるはずである。
　部下にどういう役割を担わせるかは，自分自身がどれだけポジショニングと役割確認がきちんと取れているかを反映するので，部下の役割を設定することを通して，自分がどれだけ自分自身の仕事の意味と役割の意味をきちんと捉えているかを確認する作業にもなる。

ここでは，コミュニケーションスキルを，ＯＪＴの場面に即しながら，「こうしたらどうする」「こんなときはどうする」といった具体例から実践的に考えてみる場とする。コミュニケーションは確かにスキルには違いないが，その言葉の説得力は，結局その人自身がどれだけそのことについて考えたのかといった，その人の生き方，仕事への取り組み姿勢そのものが強く反映する。　その意味で，ＯＪＴを考えるとは，自分がどういう姿勢で仕事をしているのか，どういうことに価値を置いているのかを，改めて振り返り，点検する機会でもあるはずである。

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