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エゴグラムによる自我分析
エゴグラム(自我状態)の簡易分析
【記入の仕方】
以下の質問について，当てはまるものを，次の中から，選んで選んで，該当する数字を，各欄の空いているところに入れてください。
はい いつも (３)
しばしば (２)
ときどき (１)
いいえ(めったにない) (０)
1
動作が自信に満ち，能率的でてきぱきとしている
2
あけっぴろげで自由である
3
相手を見下す
4
周囲の人にうまく合わせていく
5
社会の規則や倫理を重視する
6
相手の長所によく気づきほめてやる
7
相手の話には共感する
8
物事を分析的に考える
9
感情をすぐ顔にあらわす
10
物事に批判的である
11
遠慮深く，消極的である
12
相手への思いやりの気持ちが強い
13
いやなことは何のかんのと言って後回しにする
14
責任感が強い
15
まっすぐな姿勢で相手の顔を見ながら話す
16
口に出さない不平不満がいっぱいある
17
人の世話をよくする
18
相手の顔色をうかがう
19
どんなときにも理由や根拠を確認する
20
約束の時間を厳守する
21
何事も事実に基づいて判断する
22
わあ，へえ，等々といった言い方をよくする
23
相手の失敗や欠点に厳しい
24
料理，洗濯，掃除を積極的にする
25
思っていることが口に出せないたちである
26
他人の顔色や言うことが気になる
27
～するべきであるという言い方をする
28
じっとおとなしくしているのが苦手である
29
小さな不正でも見逃せない
30
自分の主張を通すより妥協することが多い
31
相手の期待にこたえようと努力する
32
言いたいことを遠慮なく言う
33
論理的である
34
わがままである
35
つらいときも我慢してしまう
36
感情を交えずに判断する
37
好奇心が強い
38
周りに頓着しない
39
理想を求める
40
実行する前にじっくり計画を立てる
41
会話では感情的にならない
42
困っている人がいたら慰めてやる
43
奉仕活動では人の先頭に立って働く
44
自分の意見をはっきり主張する
45
直感で判断する
46
融通がきく
47
ほしいものは何が何でも手に入れる
48
相手の失敗は素直に許してやる
49
他人の意見は，賛否両論きちんと話を聞いて考える
50
頼まれるといやと言えない
計
（たての行ごとに集計します）
CP
批判的Ｐ
NP
保護的
Ｐ
Ａ
現実的
FC
自由な
Ｃ
AC
順応的
Ｃ
【エゴグラムの作り方】
集計し終えたら，各点数を，下記のシートに写してください。このグラフがあなたのエゴグラム(エゴ＝自我，グラム＝書いたもの)とは，いまの自我状態を表しています
私のエゴグラム( 月 日 記入)
30
28
26
24
22
20
16
平均線
14
12
10
8
6
4
2
CP
NP
Ａ
FC
AC
高いところと低いところに着目してみていきます。
人生態度グラフの作成
批判的Ｐ
保護的Ｐ
自由なＣ
順応のＣ
あなたの点数
【相手に対するＯＫかnotＯＫかの軸をＹ軸】【自分に対するＯＫかnotＯＫかの軸をＩ軸】としている。
ステップ１；〈Ｉ－軸〉上のＯＫ方向(右)に「自由のＣ」点をとる
〈Ｙ－軸〉上のＯＫ方向(上)に「保護的Ｐ」点をとる
両点の縦・横の交差点をＡとする。
ステップ２；〈Ｉ－軸〉上のnotＯＫ方向(左)に「順応のＣ」点をとる
〈Ｙ－軸〉上のＯＫ方向(上)に，「30点－批判的Ｐ」点をとる
両者の縦・横の交差点をＢとする
ステップ３；〈Ｉ－軸〉上のＯＫ方向(右)に，「30点－順応のＣ」点をとる
〈Ｙ－軸〉上のnotＯＫ方向(下)に，批判的Ｐをとる
両者の縦・横の交差点をＣとする
ステップ４；〈Ｉ－軸〉上のnotＯＫ方向(左)に，「30点－自由のＣ」点をとる
〈Ｙ－軸〉上のnotＯＫ方向(下)に，「30点－保護的Ｐ」点をとる
両者の縦・横の交差点をＤとする
以上の，Ａ，Ｂ，Ｃ，Ｄの４点を結んで，四角形を描いてください。そのポジションが，自分の人生態度を示しています。
30
20
10
30
20
10
0
10
20
30
10
20
30
You’re not OK〈Ｙ－軸〉
参考文献：Ｓ・ウーラムス＆Ｍ・ブラウン＆Ｋ・ヒュージィー『ＴＡ入門』(深沢美智子・六角浩三他訳 組織行動研究所 1978)
エリック・バーン『人生ゲーム入門』(南博訳 河出書房新社 1967)，中村和子・杉田峰康『わかりやすい交流分析』(チーム医療 1984)
杉田峰康他『交流分析入門』(チーム医療 1984)，新里里春他『交流分析とエゴグラム』(チーム医療 1986)
小山俊編『階層別社員集合研修ツール集』(日本アーバンプロデュース)
エゴグラムの読み方・活かし方は，ここを見てください。
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アイデア力を高める
アイデアを高める工夫は，日々考え続けることだ。脳の筋力と呼んでいるが，つなぐ力といってもいい。ひらめいた瞬間，0.1秒，脳の広範囲が活性化しているという。その意味では，通常とは違うものがつながり合うことで，ひらめくと言っていい。
川喜多二郎氏が言うように，
本来バラバラで異質なものを意味あるように結びつけ，秩序づけること，
が創造性だとすると，ただつなげることではなく，つなげたものに，意味が見つかることで，ひらめく。とすれば，
意味あるように結びつける，組み合わせる
といってもいい。それは，脳に，いろんなものとつながりやすい土壌を作っておくことだ。それに一番いいのは，
問題
不満，
不具合，
不都合，
なことを見つけたとき，どうしたらいいかを考えてみる癖をつけることだ。問題というのは，
というように，人によって期待値が違うので，問題に焦点を当てても仕方がない。むしろ，
どうなたら解決したことになるか，
を考える。そうすると，「できない」「無理」ということを言わなければ，無数の，解決状態が上がるはずである。たとえば，
というように。そうどういう解決状態があるかを，常に考えることは，
アイデア力
を上げるだけではなく，
問題解決の基本，
どうなったら解決したことになるか，
を幾つも考えることにつながる。究極，発想力とは，
選択肢
がたくさん浮かぶことなのだから。
どうすれば問題は解決できるか【１・２・３・４・５】 を参考にしてください。
- 交渉・折衝のスキル
交渉の前提をつくる～共通土俵にのるためにの５つのポイント
相手が何を求めているのかをつかむ
◇交渉は，目的ではない。場合によっては，両者の目的は違うかもしれない。しかし，その中で，両者の目標を一致できるところ見つけて，そこを詰めていくことになる。そこまでいってはじめて，ロジカル なコミュニケーションが両者の共通項を発見するのに有効である。しかし，その前に，両者が，その目標を共有化しない限り，ロジカル・シンキングは通用しない。そこでまずは，相手との共通の土俵をつくらなくてはならない。そこで必要なのは，相手が何を求めているか，相手は何を大切にしているかをつかむことだ。ポイントは，５つである。
①相手の大切にしていることをつかむ～価値を理解する
相手が何に価値をおいているのか，相手の世界観は何か，何を大切だと考えているのかをきちんとつかみ，理解していることを相手に伝えなくてはならない。自分にとって，何が大事かを考えていないと，相手のそれが見えないかもしれないが，たとえば，「何をしているとき自分が生き生きしているのか」「何をしているとき，わくわくするのか」といったことの中に，その人の価値が見えることが多い。価値の理解を妨げるのは，
・相手が何を考えているのかを 理解しようとしない。自分の視点から説得庄屋とはするが，相手の視点から，相手ならどう受け止めるかを考えてみようともしない。
・相手と意見が一致しないと，相手の発言にある価値をも否定してしまう。交渉は相手を打ち負かすことではない。相手の価値を否定してしまえば，相手は傷つけられ，ひたすら，感情的になるばかりである。カーネギー曰く，「議論に負けても意見を変えない」。それでは交渉は失敗である。
・相手の中に見つけた相手の価値を，相手に伝えない。それでは，相手は自分のメッセージを受け止めてもらっていないと感じるだけだ。心で感じても，口に出さなければ，その思いは決して相手には伝わらない。
●価値の理解の３要素
・相手の考え方を理解する
・相手の考え，思い，行動の中に価値を見出す
・自分の理解を，言葉や行動を通じて相手に伝える
②相手とつながりを築き，仲間にしよう～何が絆になるか
そのことを共に話し合う限り，その点では，相手も自分も，この場で何かを決する役割をになっているという，立場は同じである。その立場のまま対立するか，逆に，その共通の立場であるからこそ，その土俵から見れば，すべては共通の視界になる，ということもできる。共に，ここにいて交渉結果を出すという，しかも，意見は不一致になる可能性もある。そのとき，少なくともお互いに満足感を残しながら，できるだけ時間や資源を無駄にしないで，解決したいという，共通の目的をもっている。それなら，ふたりは，共同作業をしていることに変わりはない。そこで必要なのは，つながりである。仲間意識である。それを感情的距離が近づく，という。
個人的つながりをつけるのは，
・直接会うこと
・自分が大切と思うことを話してみること
・相手および自分に自由を与えること（選択は自分自身であり，相手自身）
●つながりを見つける切り口
・私的で非公式な話し合いをつづけてみる
・周囲の持つ対立イメージを変えてみる
・特定の問題に対応するための小さなミーティングを設定してみる
③お互いの自律性を尊重する～相手を縛っていないか
要求は相手を拘束する。それは相手にネガティブな感情を引き起こす。提案は，その選択肢が多く，それを決める自律性を相手に与えている限り，相手の自由を縛らないはずであり，決定したという感覚を相手に残せる。相談なら，相手と一緒に考えている状況をつくり出せる。
●自律性を高める方法
・自分の自律性をまず拡大しよう。自分にできることを自分で制約していないだろうか。何ができるのか，何をすれば，少なくとも現状を動かせるのか，を考えることはできる
・相手の自律性を尊重しよう。意思決定する前に，意思決定のための案を作ることはできる。それは，自分の視点からだけではない，選択肢をたくさん考えることになるはずである。出なければ選択肢にはならない。それは，提案される。相手には，三つの選択肢をもつことになる。Yes，No，逆提案。
・相手と一緒にブレーンストーミングをしてみることである。両者は共通のテーマのもとに，一緒にさまざまな選択肢を検討し，よりよいものにしていくことができる。その場合，①誰が参加するかを決め，②関心利益を双方で模索する，③合意するかどうかではなく，考えられる選択肢を検討する，④選択肢の中から，それぞれの利益を待たすアイデアを加味していく，⑤アイデアの元に何を，誰がするかを検討する。
④相手のステータスにふさわしい遇し方をする～相手のステータスを尊重する
ステータスで齟齬をきたすと，人は軽視されたと感じ，非協力になったり，感情的に反発する。ステータスで争う変わりに，どうすれば相手を尊重したことになるか，がポイントである。それには，まずは，
・礼儀正しいこと。ぞんざいに扱われて喜ぶ人はいない。
・公平であること。誰に対しても，同じ扱いをすること
・正直であること。ごまかしや偽りなく，真摯に向き合うこと。
・そのとき，その場にふさわしい対応ができること。かたくなであったり，硬直的ではなく，相手と合わせることである。
●相手にふさわしい遇し方のポイント
・社会的ステータスに気づく。人は，接しながら，自分の社会的ステータスとどういう扱いを受けたいかの期待感を示すことがある。そうしたことに注意を払う必要がある。相手が欲している遇し方を尊重したい。
・専門的ステータスにも敬意を払う。専門家，特殊技術，専門知識，経験，キャリア，体力等々，相手のプライド，相手の自尊心のバックボーンとなっているものに目を向ける。
・自分のステータスを確認する。相手のステータスを認知することで，自分のステータスも確認できる。それをどう相手に伝えるかの工夫がいる。
⑤お互いに満足できる役割を選択する～不本意な役割を強いていないか
われわれは誰も，自分の望む，満足できる役割を演じたい。交渉の中で，不本意な役割を甘受させられれば，屈辱や怒りを感じさせ，交渉が不首尾に終わることになる。満足できる役割には，重要な意味がある。
・満足できる役割には目的がある。何のためにしているかが自分に意味づけられれば，その役割を演ずることのの筋道ができる。
・満足できる役割には自分にとっての意義がある。その意義は人によって異なる。意義が感じられれば，自分の持つリソースを投入するし，モチベーションもあがる。
・満足できる役割は，自分を表現できる。本当の自分を表現できる，それに値する役割を見つけることが，満足できる役割を見つけたことである。
●満足できる役割を見つける方法
・従来の役割の中に，自分に価値のある何か（自分の旗）ができないかを考え，それをすることで自分にとっての意味を変えることができる
・どんな役割でも，その活動を変えることで役割の意味を変えてしまうことはできる。たとえば，肩書きを超えることをすることを通して，肩書きが実質的に変わるように。
・いま担っている役割が自分にとってどんな意味を持っているかを再確認する。
・反射的に，あるいは相手との関係の中で，反応するような役割を担ってしまうことを避けよう。それは，一時的，その場しのぎ的な役割で，必ず不本意な感じが出てくる。
・お互いに，協力関係の中で，役割を担うことで，お互いに満足できる役割を再確認することがある。
- 交渉のプロセスのポイント～何を共有化する必要があるのか
- 交渉そのもののプロセスを設計する
◇自分側，相手側交えて，まずは，
①目的 何のための交渉か，何を得るためのものかを明確にする
②成果物 この目的にふさわしい成果は何か，どんな解決策か
③プロセス どのようなステップで交渉を進めれば，目的にかなう成果につながるか，そのために，
・両者の関心利益を明確化する
・関心利益をクリアすることのできる選択肢を作成する
・選択肢を絞る
- 交渉の７要素
◇交渉の基本要素をつくる７要素～関心利益重視型交渉のポイント
①関係づくり～交渉相手との間に個人的関係とよい協力関係を築く。一緒に問題を解決する。
②双方向のコミュニケーションづくり～リラックスした双方向の意思疎通をする。質問する。聞く。信頼に値するように行動する。曖昧な約束をしない。
③相互の関心利益を尊重する～自分の関心利益を理解し，相手に明らかにし，相手の関心利益を尊重する。
④オプションを洗い出す～ブレイン・ストーミングを通して，双方の正統な利益を満たす方法を考え出す。
⑤正当性の基準をみつける～双方にとって納得できる，客観的な公正な基準を探し，それに照らし出してみる。
⑥ＢＡＴＢＡ（Best Alternative Negotiated Agreement）を準備する～交渉が決裂したとき，自分にとって，また相手にとっても，とりえる他の選択肢を考える。合意しないよりは双方にとってよいことがあることを認識しておくことが必要。
⑦コミットメントすること～双方が実行できる公平で現実的な約束をきちんとまとめていくこと。それは自分が，相手がそれぞれ実行するというコミットメントが不可欠。
- 相手の何を見るか～どこに突破口があるか
◇心構えとして
・自分と相手が求めていることは何か，それをどのように満たしているか。
・交渉に，集中しているか。何か自分の中で障害になっているものはないか。
◇相手を理解するためのレンズとなる５つのポイント
・相手を，価値の理解，つながり，自律性，ステータス，役割で見落としているものはないか。
・価値の理解，つながり，自律性，ステータス，役割で，ポジティブに変えるてことなるものはないか
◇自分の生理機能をチェックする
・自分の気分はどうか
・自分はリラックスできているか
・ネガティブな感情，怒りや反発を感じたときにどう対しとょするか準備はできているか
◇要は，自分が交渉使用とする場合であれ，相手から求められた交渉場面であれ，自分が自分の仕事の現状で，自分の問題に向き合わなくては問題が解決しないように，交渉相手の向き合う現状に一緒に向き合い，同じ問題を問題にし，それを解決しようとしなければ，交渉は，一方的な要求であり，勝ち負けのゲームとなる。交渉の目的を共有化し，その解決のためのプロセスを経て，双方の交渉とすることができる。
交渉の結果を振り返る～何が妨げとなったか
交渉を振り返る
◇交渉を振り返るポイント
①何がうまくいったか
②次々はどうすべきか
◇何に焦点を当てるか
①感情
・価値理解 自分の考えが理解され，聞いてもらい，価値を認めてもらえたと感じられたかどうか。相手は，理解され，認められたと感じられただろうか。
・つながり 自分は仲間として扱われただろうか。相手は仲間として扱われたとかんじただろうか。
・自律性 自律性が侵害されたと感じただろうか。相手は自律性が尊重されたと感じただろうか。
・ステータス 敬意を払うに値する領域で，自分のステータスい゛尊重されたと感じられただろうか。相手のステータスを尊重しただろうか。
・役割 自分の役割の範囲内で行った活動に満足しているか。やりがいがあり，有益と思える役割を受け入れたか。助言や提言を求めることで，相手の役割の範囲を広げただろうか。
②交渉プロセス
・検討課題は設定されたか
・その決め方はどうだったか
・誰によって決められたか
・どの程度まえむきであったか
・何がうまくいって，今後何を変えるべきか
・検討課題はどの程度進捗したのか，それは効率的だったか
・何を改善すべきだろうか
③交渉の内容
・何がうまくいったか
・何を変えるべきか
参考文献；ロジャー・フィッシャー＆ウイリアム・ユーリー『新版ハーバード流交渉術』(金山宣夫・浅井和子訳 知的生きかた文庫 1990)，
ロジャー・フィッシャー＆ダニエル・シャロピ『新ハーバード流交渉術』(印南一路訳 講談社 2006)，
佐久間賢『交渉力入門<第３版>』(日経文庫 2007)，
アン・ディクソン『第四の生き方』(竹沢昌子・小野あかね訳 つげ書房 1989)，
アン・ディクソン『それでも話し始めよう』（アサーティブジャパン監訳 クレイン 2006），
安田正『ロジカル・コミュニケーション』（日本実業出版社），
西村克己・彼谷浩一郎『ロジカル・コミュニケーションの技術』（あさ出版）
- 話すスキル～コミュニケーション・スキルⅠ
コミュニケーションの心理構造～言葉のやり取りを支えるもの
①言葉のやり取りの底にあるもの
コミュニケーションは言葉のやり取りだけではない。コミュニケーションの心理階層は次のようになっている。
②関わり能力の根拠
部下との関係づくりで必要なのは，次の２つである。
・語り合う能力（＝分かりあうための，責任・使命からの役割行動）
・ふれあう能力（＝共感しあうための，感情交流，自己開示）
つまり，管理者としての役割行動からくる指示・命令や報連相だけではなく，部下の心と関わるためには，みずからの心が不可欠である。その鍵は，対人感度である。もう少し言えば，目配り，気配り，心配りである。それには，共感度がいる。聞く耳のことだ。メンバーの向き合っているものを共に向き合っていくことだ。
たとえば，メンバーが大失敗をしたとする。その失敗の結果は責められても仕方ない。しかし，大事なのは，そのときメンバーが向き合っていた状況を，メンバーの立場で向き合って見ることだ。そして，役割行動から，責めるだけでなく，「どうすればよかったのと思うか」「他にどんな選択肢がありえたと思うか」と，本人に，本人の結果と向きあわせられることだ。それが次につながる。
その状況を，そのときの，部下の立場から一緒になって見ていける姿勢を，共感性と言う。部下自身が別のやり方をすればよかったと気づきさえすれば，その結果の厳しい評価を，部下は受け入れるはずだ。管理者は，優秀な部下を使いこなす力が要る。
人を使うには，合理的で理詰め ，敢えて言えば，建前的な「語り合う能力」だけではなく，恐れや不安や悔しさといった感情を 本音で受けとめる「ふれあう能力」も必要なのだ。
◇コミュニケーションは自分の伝えたことではなく，相手に伝わったことが，伝えたことである。まずは，相手に聞く姿勢になってもらうための準備作業がいる。それをセットアップという。土俵があって初めて会話は始まる。
- 言いたいことを明確に伝えるスキル
◇言いたいことを表現するための3つの原則。
・自分が何を言おうとしているかが明確であること《指示内容の明確さ》（指示内容の明確性）
・わたしはそう考える，わたしはそう思う，《発言主体を明確にする》（「私」の発言であることの表現）
・相手はどう受け止めているのか，《フィードバックをえる》(相手の「受信状態」を確認する)
リーダーが言葉を発するのは，みずからの意思をキチンと伝えるためである。いくら指示が明確でも，意思のない言葉に力はない。意思の力とは，自己確信である。そしてそれが相手にどう伝わっているかを確かめつつ発信することができる必要がある。
◇信頼のバックボーンは，言葉である。といって怒りも腹立ちもなくすことはできない。なまじ「バカヤロー」と言いたい気持ちを隠すよりも，「ぼくは，バカヤローといいたい気分だ」「そう大声で怒鳴られると萎縮してしまいます」と，感情を言葉にすることだ。感情的になるのと，感情を表現するのとは違う直接ぶつけるのとは違う。感情を言葉として表現したことで，①自分の感情との間合いが取れる，②相手の感情とも距離を取れる。感情のやり取りを感情のぶつかりあいでなく，言葉によるコミュニケーションの土俵ができる。
◇大事なのは，内容や｢私｣性という主観的な言葉発信力が，独りよがりにならず，相手に伝わっているかどうかを確かめられることだ。自分のいうことに対して，相手がどんな身振り，手振り，感情，言葉等々から，相手がどう受け止め，どう感じ，どう理解してくれているかを推し量ることができることである。それが真の意味の，自分の言葉の伝達力であり，言葉の力である。それは相手の目線で(自分の視点だけでなく，相手の立場や視点で)確かめられる発想の柔軟性があることをも意味している。
要求や希望を明確に表現するスキル
●共有できる事実をさがす
いきなり自分の要求や感情を伝えるのではなく，相手にもわかる事実を伝えようとすることで，自分の感情を押さえることになる。たとえば，目標達成が難しくなったと言ってきたとする。そのとき必要なのは，目標と現状との距離を，事実として確認し合えるかどうかだ。「まだ頑張りが足りない」と言うのではなく，予定した行動がなされたかどうか，やっておくべき準備がなされたかどうか，まだ取りうる行動があるのかどうか，といった事実を確認し，取り得る具体的な行動の選択肢を客観的に考えていくことだ。
●感情にとらわれない状況把握
非難したくなっても，その気持ちを脇において，状況を観察する。そうすることで，相手の行為の理由や状況が見えてくる。観察するということは，状況や相手について見える事実を客観的に把握することであり，それを感情的でなく，言葉にできれば，会話の土俵ができる。「何でそんな態度をとるんだ」と怒鳴っても，問題は解決しない。売り言葉に買い言葉になる状況にするくらいなら，「そういう態度をとられると，僕としては君をサポートする気がなくなるよ」と言ったほうが，次へつなげられる。
●具体的な提案をする
観察された事実と自分の感情を区別できていれば，どうしてほしいかをきちんと伝えても，そのメッセージは伝わるはずである。具体的であるとは，５Ｗ１Ｈである。いつ（からいつまでに），何を，どうしてほしいのか。
●選択肢を提案する
やるかやらないかというのは，提案ではない。相手の意志で選択できる可能性を，相手と一緒に考えてもいいが，複数（できれば3以上）考えること。
参考文献：平木典子『自己カウンセリングとアサーションのすすめ』(金子書房)
森田汐生『「ＮＯ」を上手に伝える技術』（あさ出版 2005）
- 聴く（受け取る）スキル～コミュニケーション・スキルⅡ
◇われわれは，起きているときの72.8％はコミュニケーションに使っている。そのうち45％は聞くことに，30％を話すことに使っている（残り15％は読む，10％は書く）。しかも，１分間の話すスピードの５～10倍を聴き取ることができる，といわれている。
聴く力の原則～どう聞いてもらっていると思ってもらうか
◇聞く力には，①相手の話を受け止める力
②相手のいっていることを，正確につかみとる力の二つがある。聞くのは，相手がどういう考え方，見方をしているのか，その枠組みをどうやって理解するかかのためにこそ「聞く」。それには，相手の，①経験（何が起きたのか），②行動（何をしたのか，しなかったのか），③情緒（どういう思い，感情をいだいたのか）を確かめ，明確にしていくことである。どうしても，つかみとるほうに力点が偏るが，相手の聞いてもらったと思わない限り，聞いていることにはならない。そのために，まず，相手に自分がきちんと聞こうとしていること，聞きとっていることを，相手に伝えることがいる。そのために，
①聞いていることを態度で示す
②聞いていることを，言葉で返す
まずは，きちんと聞いていることを相手に示す。うなづいたり，相槌というのは，単に相手の話を聞いていることを示しているだけでなく，相手がいま話していることを認めている，という姿勢でもある。
そして，きちんと聞くというということは，ないように反応するということでもある。たとえば，内容に応じて，感嘆した言葉を返したり，承認したり，わからなければ確かめる，ということだ。それが言葉によるフィードバックである。そのとき，相手の話を単なる他人事の情報や伝聞として聞くのではなく，相手が向き合っている状況や世界を，
・そのとき相手が見たり，聞いたり，感じたり，味わったりする感情を受けとめ，
・そのとき相手がおかれた立場や役割に立って，その状態や心理を理解し，
・そうやって自分が相手の世界を理解したことを，言語的にも非言語的にも，相手にきちんと伝えられる
姿勢が必要となる，それを，共感性と呼ぶのはこうした背景がある。
③内容を確かめたり，掘り下げたりする質問をする
聞くには，耳を傾ける「聴く」と質問する「訊く」がある。訊く，つまり質問とは，究極的に相手の話をどれだけ的確に聞きとっていたかの目安となる。質問は，尋問ではない。質問が，相手に聞きとっているからだと信頼を得られるのは，前段の①②があってこそ，機能する。
聴くスキル～どう 相手を受け止めるか
①間を取る
部下と向き合うとしゃべりたくなる。間が持てないこともあって，何かを要求したり，問い質したり，自分の考えを述べたてたりしたくなる。それを押さえて，
・少ししゃべらないで黙る
・黙って相手が語るのを待つ
・じっと相手を見守る
ということも必要だ。それによって，少なくとも，相手との間が取れる。間が取れるということは，
・自分の気持ちや感情との距離が持てる
・相手との距離がもてる
・その場や状態を眺められる
つまり，その場，相手，自分自身を，客観的に眺められるということだ。黙っていることで，どちらが困るかは，お互い様なのだ。そこで，相手を見守りながら，
・その場のやり取りの「テーマ」をつけてみる
・その場のやり取りの意味を表現してみる
・その場のやり取りの結果を予測してみる
・その場のやり取りの効果を予測してみる
と，その場や自分の役割を言葉としてみることで，全体との間合いを取ることができる。スキルとして，このことが一番大事だ。②まずは相手の言っている事柄を受け入れる
この場合，受け入れるということは，それを認めるということではない。うなずくというのは，相手に賛成したのではなく，「相手の言っていることが届いている」という合図なのだ，というのと同じである。部下の言っていることを，その 賛否，当否は別にして，「そう言っている」「そういう状況に合った」「そういう理由があった」ことを，ひとまず受け入れることだ。
なぜなら，
・批判したり，否定すれば，そこで，後を言うことをためらうだろう。誰だって，自分がかわいい
・咎められることを喜ぶ人間はいない。批判されるとわかれば，自己弁護のために，事実を都合よく歪曲するか，そうしないまでも合理化したくなる。事実をそれ以上語るのをやめるかもしれない。
・咎めるのは，自分の価値観や意志を押しつける部分がある
からだ。何のために，コミュニケーションをしているのか，という目的にもよるが，まずは「～について」話すための会話の土俵をきちんと作る必要がある。③相手を支持すること
仕事ができるとは，「自分が努力すれば，周囲や自分に好ましい変化を生じさせられるという自信と見通し」をもっていることである。この能力と自信を｢有能感」「有効感｣という。この“有能感”“有効感”の手ごたえは，そこで自分が仕事をしている意味を周囲に認めてもらえている，自分は必要とされている，役に立っているという“貢献感”“存在感”と表裏一体である。それを，認めること，あるいはきちんと言葉として，「よくやっている」「評価している」「努力は認めている」「頑張っている」「大変だったな」等々と，表現することが必要である。それは，部下をメンバーの一員として，きちんと承認していることである。とすれば，頭ごなしの叱責や批判はありえないはずだ。④受け止めていることを相手に返す
聴いているというのは，黙ってうなずいたり，相槌を打ったりすることだけではなく，相手の言っていることを，きちんと受けとめていることを，相手に返すことが必要だ。それは，①きちんと聴いてもらえているということの反映であり，②中身の確認であり，③言いたいこととの齟齬があれば，それが更に相手に話を進めさせる素材となる，効果がある。その反映のさせ方としては，
・相手の言っている事実や事柄（５Ｗ１Ｈ）を返す
・意味内容を返す
・感情や思いを返す
の３つがある。返し方には，
・要約（中身や経過，論旨をまとめてみる）
・キーワード（話の鍵となりそうな言葉や事実を返す）
・「それと他に」「その意味は」と追加を促す（それで？そして？と更に促す言葉で返す）
・感情や気持ちを表現する（それは悔しいねといった感情をくみとって返す）
・焦点をあてる（方向性や根拠，意味か理由か，何か一つのものか，人にか，焦点をあてて返す，）⑤自分の受け止めたことのフィードバック
そのとき，自分が受け止めたことを，自分の感想や意見として，伝える。「～というように受けとめたが，どうか」「それはこういう意味と感じるが」等々とフィードバックする。フィードバックには，
・相手が自分のことを相手の目を通してみること
・相手が自分のことをどう受け止めたかを聞くこと
の２つの効果がある。それを通して，①言っていることの確認であり，②曖昧な点の明確化の作業であり，③両者の受け止めた事実と意味の共有化の作業であり，④今後の方向性を確認していく作業である。この作業は質問につながる。⑥どうしたいのかの確認と次へのステップ
結局相手はどうしたがっているかを確認する。
・単に報告しているだけなのか
・答えを求めた相談なのか
・問題状況の報告と共有化を求めているのか
・明確な指示やアドバイスを求めているのか
・問題解決のアドバイスとサポートを求めているのか
・問題解決の共同当事者になってほしいのか
・解決プランを求めているのか
・対策の選択を求めているのか
訊くスキル～どう事実を共有化するか
①何のために質問するのか
一般に，「なぜだ」「なんでそんなことをした」という質問は，マイナスだといわれる。それは，質問は，相手の咎を究明する尋問ではないからだ。「なぜ」という問いを立てるのは，
《問う側》「おれがこんなに心配しているのに」「おれの責めになるじゃないか」「このままじゃどうにもならない」
・正当性はこちらにあるという意識
・相手は間違っている，失敗したという前提で，咎めている
・事実や行動の評価ではなく，「だからこいつはだめだ」という人物評価が先だつ
・期待はずれのがっかりした気持ち，腹立ち，憤りがある
《問われる側》「どうせ何を言っても聞いてもらえない」「どうせ失敗したんだから」「ただ謝っておけばい」
・事実より言い方や口調，態度に反発（自己防衛）
・言い訳，合理化（自己弁護）
・耳を塞ぐ（逃避）
・ふてくされる（抵抗）
・落ち込む（自己懲罰）
・ひねくれる（コンプレックス）
と，両者がすれ違うのを助長するだけだ。質問，特に部下とのコミュニケーションで必要なのは，相手をしかるのでも，叱責するのでもいいが，それがメンバーとしての戦力アップや本人の成長につながらなければ意味がない。そのためには，部下本人が，自分の行為や行動，能力レベル，結果を避けたり，逃げたり，合理化したりせずに，向き合わせなくてはならない。それは，
・自分自身と
・自分自身の行動と
・自分の置かれたシチュエーションと
・自分の立場と
・自分の結果と
・自分の感情と
・自分の思いと
・自分自身の仕事の意味と
・自分自身のキャリアと
等々と向き合い，「どうすればよかったのか」「何がまずかったのか」「どんな選択肢が考えられたのか」「もっと他にどんなことができたか」「何が欠けていたのか」等々と，自分自身と対話させるものでなくてはならない。そうしなくては，自分自身の中から，自分としての動機も意欲も生まれてくることはないからだ。内からの「このままではだめだ」「何とかしなくては」「どうすればいいのか」という自律的な自己決定の意欲を持たせるために，部下とコミュニケーションするのでなくてはならない。それなしに，質問のスキルだけを身につけても意味はない。②開かれた質問
しゃべりたくない相手に，「はい」「いいえ」で答えられる質問をしてはいけない，という言い方をする。その真意は，相手に語らせるためだ。語るということは，間を置くことにつながる。相手に言葉で表現するようにさせることで，相手も自分の状態や感情との間が取れる。言葉で表現 しようとすれば，自分自身の感情や思い，その時の状況も含めて，ある程度客観的に眺めざるをえない。
《質問例》
・どうしたらよかったと思うか
・何がその原因だと思うか
・他にどんな選択肢があったと思うか
・誰だといいと思うか
・何か気になることはないか？③質問を煮詰める
・具体例で質問する 「具体例を挙げてみて」「たとえば，それはどういうこと？」
・質問を細かく細分化する ５Ｗ１Ｈ（誰が，いつ，どこで，何を）で噛み砕く
・仮定を立てる 「それがダメだったとしたらどうしたらいいと思う？」「それが達成できたとしたら？」
・意見を聞く 「君はどうしたらいいと思う？」「君はどう思う？」
・問題を確かめる 「何に気になる？」「何かまずいことは？」「どこに矛盾がある？」「未解決は？」
・曖昧さを確かめる 「それはどういうこと？」「もう少しはっきりさせるとすると？」
・意味を確かめる 「どんな意味があると思うか？」「どれくらいの重要度だと思う？」「何が大事？」
・根拠を確かめる 「どうしてそう思う？」「その根拠は？」
・事実を確かめる いつ，どこで，だれが，何を，どうしたをピンポイント化
・思いを確かめる 「どうしたかったのか」「どうなればいいのか」「どんな感じ？」
・本音を確かめる 「君の本心を聞かせてくれないか」「どうしたいと思う？」
・影響を確かめる 「どうなると思う？」「このままでいくと何が起きると思う？」
・ニーズを確かめる 「どうしたい？」「何がしたい？」「どういう状態がいい？」
・価値を確かめる 「何に重きをおいているのか？」「何を大切にしているのか？」
・課題を確かめる 「どうすべきだと思う」「何をしたらいいと思う？」参考文献：國分康孝・大友秀人『授業に生かすカウンセリング』(誠信書房)
Ａ．Ｂ．アイビイ『マイクロカウンセリング』（川島書店）
- わかりやすく伝えるスキル～コミュニケーション・スキルⅢ
コミュニケーションにおけるわかりやすさとは
◇わかりやすさとは，相手に，賛成反対は別として，話し手が何をいっているかがいかに明確に伝わるかを意味している。それには，ふたつの切り口で整理する必要がある。
①場所や雰囲気，事前の確認
・事前の案内が明確であること
・何のために，何を目指すものであるかが明示されていること
・誰（と誰）が対象で，いつまでの間に決める必要があるかが示されていること
・回数，頻度，場所については，協議の上決定することが示されていること（二回目以降について）
②コミュニケーション・マインド，態度
・相手の立場を配慮する姿勢があること
・自分の理念，ポリシーが明確であること
・礼儀あるいは誠意があること
・情熱，熱意があること
・わかりやすい言葉遣いであること
・視野狭窄ではない広い視点をもっていること
・これしかないという思い込みがなく，選択肢のある，柔軟なものの考えができること
・情報収集，論拠がきちんとしていること
・自分のリズムだけでなく，相手との間合い，リズムにも配慮できること
・オープンマインとで，質問，疑問にも即応できること
・自己コントロールできていること
③コミュニケーションの内容と表現
・前後関係あるいは文脈を確認する 話の前後関係，背景，文脈の共有化がはかられている
・メッセージの主旨明快 ５Ｗ１Ｈで，内容が筋道の通り，すっきりしていること
・一貫性 シーケンシャルな話の流れが，一筋明確で，たどりなおせる
・簡潔性 盛りだくさんにならず，負荷のかからない簡単明晰な短い言葉遣い。箇条書き，要約がある
・論理性 ロジカルであることの利点は，再現性，なぞることによる共有のしやすさにある
わかりやすさをどう具体化するか～話を構成するスキル
①話の構造（アウトライン）
②話の構造（アウトライン）をまとめるスキル
●ひとつの洗い出し方は，まずはとりあえず，主題に対する話したいことや，例示をランダムに洗い出してみること。その際，後述のフレームワークが，抜けやもれを見つけるのに有効となる。
●中心（コア）となる骨子を絞る。あくまで仮説なので，厳密さよりは，それがあれば，主題を伝えるのに過不足ないかどうかを検証してみることが大事になる。
●とりあえず洗い出して，グルーピングを重ねて，ツリー状に配置してみる
●課題や手段の大きな柱を洗い出す切り口としては，フレームワークを利用すると，グルーピングの目安にもなるし，抜けが見つけやすい。
フレームワーク例としては，ＰＤＣＡ，ヒト・モノ・カネ・情報・ノウハウ，３Ｃ（会社・顧客・競合），４Ｃ（３Ｃ＋チャネル），業務のフロー（前工程，後工程），４Ｐ（商品,価格,流通,広告），ＳＷＯＴ（自社の強み，弱み，機会，脅威）等々
③グルーピングのスキル
グルーピング技法の代表はＫＪ法だが，ここでは，その例として，「新ＱＣ７つ道具」のひとつである，親和図法を取り上げておく。ＫＪ法の他には，こざね法が有名。グルーピングしたデータをグループ別ウエイトづけ（縦）とグループ内ウエイトづけ（横）に順位づけながら整理していくクロス法，７×７法等々がある。
●親和図法のすすめ方
①テーマを決める。
②テーマに関連したアイデアを，できるだけ具体的に挙げる。
③データをカードに書き込む。
④ラベルをグルーピングする。
⑤各カード群に，タイトルをつける
⑥各カード群を，更に括り直して，順次，上位のグループにまとめていく。
⑦最終的に，自分たちが問題としていることを，２～３の上位グループに分けていく。
⑧最終的に，グループ間をウエイトづけ，構造化して図式化する。
※構造化に当たっては，
①１つのシステムの機能として関係づける
②連鎖系として，つながりをつける
③時系列として，フローを見つける
④空間的な配置関係を見つける
等々を考慮にいれて，各グループの関係を図式化してみると，相互の位置関係が見え，それを要約できる別の「表現」が見つかる。
④もれやだぶりの点検スキル
⑤表現のフレーム例
話を伝えるときの表現の枠組みとしては，いくつかの考え方がある。
・①イントロダクション（話の要約として，ポイントは３つなど）②本旨（骨子・構成要素プラスサブポイント） ③まとめ（主題の整理と確認）
・①総論②各論③結論
・①結論②理由（どうしてそうしたか）③経過（どうやってそうしたか）
コミュニケーションの分岐点～伝えることと合意すること
◇何を伝えるかを明確にし，それをどう伝えるかというのは，いわば伝え手側の内的なプロセスにすぎない。そのことと，それを聞いた相手との間のやり取りを通して，合意をしていくプロセスとは別である。そこではロジカルであるとは限らず，いかに両者に納得できるものであり，利害にかなうものであるかという，両者の現実的な判断による。この点が，コミュニケーションの分岐点になる。これは，ミーティングでも交渉でもプレゼンテーションでも同じことである。
【コミュニケーションプロセスのポイント】
【コミュニケーションプロセスの切れ目】
《参考文献》 野矢茂樹『論理トレーニング』（産業図書），
岡田恵子・照屋華子『ロジカル・シンキング』（東洋経済新報社，
市川伸一『考えることの科学』（中央公論社），
渡辺パコ『論理力を鍛えるトレーニングブック』（かんき出版），
グロービス・マネジメント・インスティテュート『クリティカル・シンキング』（ダイヤモンド社），
高田貴久『ロジカル・プレゼンテーション』（英治出版），
野口吉昭『ロジカル・シンキングのノウハウ・ドゥハウ』（ＰＨＰ研究所）
- 討議の効果的な進め方
- 何のために討議をするのか
討議の目的と狙いは明確か
①意見の調整のため
②“問題意識”をすりあわせるため
③アイデアを出し合うため
④問題を洗い出すため
⑤解決の糸口や打開策を見つけるため
⑥問題の解決を図るため
⑦物事を決めたり，結論を出すため
⑧意思決定をはかるため
⑨各自の持つ情報を共有化しあうため
⑩合意をはかるため
⑪実行プランニングを具体化するため
⑫自説の正しさを主張するため
⑬顔合わせのため
⑭それを通して何かを共有化するため
⑮何かを実現するため
討議で何を達成したいのか
・目的（何のために）
・目標（期待する成果）
・方法（その達成のためにどうするか）
討議に代わるものの方が効果的ではないか
討議を進めるためのポイント
成功させる要件－討議のＰＤＣＡ，５Ｗ１Ｈ
①討議の５Ｗ１Ｈ（何のために，何を，いつ，誰が，どこで，どのように）が明確である
②メンバーと討議の狙いと討議すべき内容・テーマを共有化している
③メンバ－が進め方についても共通認識をもてるようにしている
④討議が中心問題に集中されている
⑤誰もが気楽に発言できる雰囲気がある
⑥メンバーが互いに他の発言に耳を傾け，それについてきちんと質問もし，意見も述べる
⑦進行役が明確で，議論が堂々めぐりに陥らないで，きちんと論議が進行している
⑧メンバーも，他人事にならず，議論に主体的にかかわり，それぞれの役割を分担している
⑨少数意見にも耳を傾け，きちんと議論を尽くす
⑩抽象論，一般論に走らず，具体的な事柄について議論が積み重ねられている
⑪合意事項が確認されている
⑫当該討議の場の位置づけが明確で，次へのつながりがきちんと見据えられている
リーダーの役割
①目標を確認し，共有化しようとする
②話し合いの中から出てきた共通点・相違点をはっきりさせる
③議論の要点をまとめ，その都度議論の流れを確認する
④対立を恐れず，矛盾を統合する第三の方法を模索する
⑤メンバーの発言内容をよく聞く
⑥議論のステップの確認と必要な軌道修正を図る
⑦時間の確認（１回当り90分が目安，120分を超えては効率が落ちる）
⑧メンバーの発言を促す雰囲気づくり
・誰もが参加しやすい
・ひとりごと，つぶやきを聞き逃さず，念押しする
・表に出にくい気持ち等々をはっきり口に出す
・対立の解消をはかる
・ゆとりやユーモアを忘れない
⑨絶えずメンバー全員に発言と発想を促し，問いかける
⑩的確な質問をして，議論の流れを作る
・パターンを見つけ出す質問（過去にも同じことがなかったか）
・新しい情報が発見できそうな，好奇心からの質問
・問題をより深く理解するための質問
・時間的な遅れを把握するための質問
・隠れた因果関係を見つけるための質問
・意図せざる結果を見つけ出すための質問
・分かりにくい発言を明確化する質問
良い質問とは
①相手を非難しない質問／②他の人も聞きたい質問／③聞かれる人に発見のある質問／④掘り下げる質問／⑤考えさせる質問／⑥わかりやすい質問／⑦流れをとめない質問／⑧ちょっとずつ水をやるような質問／⑨背景を知ることができる質問／⑩質問される側に配慮した質問／⑪第三者にもわかる質問／⑫本音を聞き出す質問／⑬いろいろ答えたくなる質問／⑭答えることでわくわくする質問／⑮発想の転換をさせる質問／⑯質問されることで気づく質問／⑰議論の分岐点や転換点となる質問／⑱堂堂巡りに気づかせる質問／⑲脱線を軌道修正する質問／⑳別の考えも可能なことに気づかせ，対立を解きほぐす質問
メンバーの役割－一人一人のかかわり方
◆求められる役割
①討議の達成目標をきちんとわきまえ，それにどう寄与するかを自覚する
②何をすることが期待されているのか，各自に与えられている役割は何かをわきまえる
③組織の目的と討議の目標はどのような関係にあるのかをすりあわせる
③討議の目標は自分の関心と一致しているか，何において自分の寄与が可能かを考える
⑤自説にではなく，討議の目的を達成するために何をすべきかを発想する
⑥議論の流れ，方向について疑問を感じたら，全体に，提起し，軌道修正を図る
◆必要な心構え
①準備して参加
②人の話をよく聞く
③他のメンバーの参考になる情報を提供する
④事実と異見はわける
⑤前向き，プラス志向
⑥相手の情報，異見から更にいいものを考えるよう努力する
⑦対立したとき，共通点や接点を見つけるようにする
⑧雰囲気づくりに貢献
⑨グループ全体としてどう機能しているかという視点でチェック
⑩他のメンバーへの働きかけ
⑪時間への配慮
- 討議プロセスをどう効率的にするか
◆プロセスの記録を残す
・ツール
①ボード
②模造紙
③ポストイット
・討議記録の効果
①記録自体が，話し合いに焦点をあたえる
②話し合いの中身と進み具合が，メンバーに共有化
③記録＝全員が聞いた
④自分の発言の確認
⑤堂堂巡りを避ける
⑥発言の関係，関連が見やすい
⑦話し合いの進行度がすぐわかる
◆討議の雰囲気づくり－ブレインストーミング
◆アイデアを発展させるやり方
①アイデアを形態的に組み立てる
②カード化
③図解の効果
一目で全体像がつかめる
全員が共通の土俵に立てる
視覚やイメージに訴えやすい
さらに発想を促進しやすい
説明しやすい
◆柔軟な発想を促進するやり方－議論を自分の発想に生かす
①知っていることをアテハメない－｢まてよ！｣
②別に答はないかと問い直す－“正解はひとつではない”
③キャッチボールしてみる－“お互いの違いが相乗効果を生む”
問題の焦点をどうつかむか
まず「現状」の情報を正確につかむ
◆起こっている事実（こと）を評価を交えず列挙する
○事実の描写は，５Ｗ２Ｈで，モノとコト，ヒトとヒト，ヒトとコト，ヒトとモノ等の関係で表現する｡
何（誰）が（誰と誰が，何と何が，誰と何が）／何処（何処から何処まで）／何を／いつ（いつからい
つまで）／どれだけ（量・多寡）／どのように（どういう手段・方法，ステップで）
○コトの幅と奥行は，次の３点によって確認する。
・コトの時間的な位置関係（時系列・経過，時間的な変化，時間の共時的奥行，歴史的経緯等々）
・コトの空間的な位置関係（配置・序列，位置関係，配置関係，広がりの幅と奥行）
・誰からのパースペクティブか（誰が／どの視点から見たものか）
情報分析の基本－情報の見かけにだまされるな
①情報の要件
情報とは，「伝達された（る）何らかの意味」である。そのためには，「情報の発信者と受信者がいること」
「伝えられるべき何らかの意味（内容）をもっていること」「受け手に伝わるスタイル（様式・形態）で表
現されていること」が必要である。
②情報の身かけにだまされるな－情報はいつも私的である
情報は発信者のパースペクティブ（私的視点からのものの見方）をもっている。発信された「事実」は 私
的パースペクティブに包装されている（「事実」は判断という覆いの入子になっている）｡
グループディスカッションの標準手順
Ⅰ・問題（あるいは課題，テーマ）とその事情の確認
（イ）解決（あるいは解明）を求められている問題は何か
①その内容及び中心点は何か
②なぜそれは問題になっているのか。その重要性，緊急性はどうか
③その問題はグループ全体にとってどんな意味をもつか
④その問題を解決するために必要な資料，背景はないか
（ロ）問題解決のために，あるいはそれに関連する事情・背景，事実，意見等々として，どんな要素，条件，要件が考慮される必要があるか。またそれが考慮されなくてはならない理由は何か
Ⅱ・問題の解決案づくりの努力
（イ）可能と思われる解決策を探求し，検討する
①解決を求められている問題（Ⅰ－（イ））と，示されているいくつかの要素（Ⅰ－（ロ））とに対し，どんな解決が可能か，またそれで解決が可能と思われる理由は何か
②解決策について，メンバーで一致できる点は何か。事実に関して，意見について。
③一致しない点があれば，その判断の基礎となる経験，資料，情報の範囲，信頼度，及びその扱い方等々について，検討する必要のある点は何か。意見や価値基準に相違があれば，その根拠，背景は何か，その差の原因は何か。それは除くことができるか。
④一致できるためには，何が必要か，何を更に検討する必要があるか。
（ロ）結論（解決策）を決定する
①検討されたいくつかの案のうち，もっとも適切で，メンバーの支持している案はどれか
②一致案が見つからなかったとき，それに最も近い案，妥協できる案はどれか
③採択案のベースとなる事実と意見は何か。それは振りかえってみて，本当に妥当か。また討議中で見落とした重大な点はないか
Ⅲ・解決案の実行方法の検討
（イ）解決案を実行に移す方法は具体化できたか
（ロ）その方法を実行するについての見通しはどうか
（ハ）そのためにメンバーは何をしなくてはならないか，またそれぞれの分担は
Ⅳ・実行結果の検討
（イ）採択した結論は正しかったか。予期した結果が得られたか
（ロ）正しくなかったとしたら，いかなる点で誤りがあったのか
（ハ）今後，その誤りを避けるためには，どうすべきか
（永井三郎氏に加筆）
-
攻撃的な人への対応～意味の地図による反応
◇すべての発言は，
・情報提供
・情報収集
・攻撃するもの
・放棄するもの
の４つになる。対応は，二つ。
・攻撃されたときは，情報を集めること。「どうしてそんなことを言われるのですか」「そう思われている理由をもう少しお聞かせください。攻撃する相手に，言い訳するのは，情報与えていることになり，逆効果。不安を鎮めるためにも，情報を集めることが大事。
・放棄，つまり，相手が投げ出したときは，止めたいのだから，「こういうことを考えていた」「あなたの助力を当てにしていた」と，情報を与えること。
◇たとえば，クレーマーや攻撃的な人に対する場合，情報収集の応用編で，相手の怒りの内容を，整理していく方法がある。
①相手の主張を要約して返す。
「いまおっしゃったことは，何々と承ったのですが，これでよろしいでしょうか？」という具合に，確認の質問をしていく。そのつど，おっしゃっていることを整理させていただいていいでしょうか，という許可をとりつつ，要約し，「これでいいでしょうか？」と問いかけていく。
②相手の言葉遣いを使う
要約する場合，こちらの専門用語を使ってはならない。相手の主張を，相手の言葉遣いを使って，返す。言葉遣いを変えてしまうと，相手の主張のニュアンスが変わる。はっきりしないときは，「こういう表現でよかったでしょうか？」と確認するのがいい。
②話の筋がかわったら，それをきちんと整理する
当然矛盾がでてくれば，それを対比して，整理していくことになる。「いままで，Ａといわれていたのですが，いまＮと言われました。どちらがおっしゃりたいことでしょうか？」
③確認を繰り返して，論議の土俵を確認する
ここでやっているのは，相手の求めていることは何かを整理することで，相手とのコミュニケーションの土俵をつくろうとしていることなのである。もちろん，相手に，冷静にならせる効果もあるが，それが主眼ではない。コミュニケーションは言葉でやり取りするが，共通する土俵，つまり目的と目標（期待する成果）が明確でなくては，成果のある議論にはならないのである。
-
30秒ルール
コミュニケーションには土俵がいる，しかし，だからといって，忙しい上司をつかまえて，別室で時間を取るなどということは難しい。何も立ち話でいいのである。要は，目的をもって，伝えるべきを的確に，完結に話せばいい。
上司との関係で言えば，パブリックをつくるために話をする，そのことは，コミュニケーションの土俵でも触れた。要は，
報連相
である。報連相とは，
問題状況の共有化
である。上司の頭に，こちらの現場の状況をすりこむのである。
また，接触頻度が重要なことは，ザイアンスの法則でも述べた。つまり，パブリックづくりの目的から言えば，
・接触頻度
・こちらの言いたいことを伝えること
が重要である。それなら，
30秒ルール
がいい。ちょうど，信号待ちの時間である。30秒は，短いようで，結構使える。
「30秒いただけますか」
といって，断る理由はない。というか，断りにくい。
立ち話でいいのだから。そのためには，そこで話すことを工夫しなくてはならない。口頭のメッセージは25％の歩留まりしかないと言われる。それなら，たとえば，
「三つお伝えします。」
と断り，「一，何々，二，何々，三，何々」と伝えれば，話すスキルでいう，
・自分が何を言おうとしているかが明確であること《指示内容の明確さ》（指示内容の明確性）
・わたしはそう考える，わたしはそう思う，《発言主体を明確にする》（「私」の発言であることの表現）
・相手はどう受け止めているのか，《フィードバックをえる》(相手の「受信状態」を確認する)
をきちんと実行できる。
毎日何回か，立ち話で，
30秒
で，伝え続ける。その効果は絶大のはずである。その間に，こちらのコミュニケーション力も上がっていくはずである。
-
オープンマインドの効果
部下との関係づくりで必要なのは，次の２つである。
・語り合う能力（＝分かりあうための，責任・使命からの役割行動）
・ふれあう能力（＝共感しあうための，感情交流，自己開示）
つまり，管理者としての役割行動からくる指示・命令や報連相だけではなく，部下の心と関わるためには，みずからの心が不可欠である。その鍵は，対人感度である。もう少し言えば，目配り，気配り，心配りである。それには，共感度がいる。聞く耳のことだ。メンバーの向き合っているものを共に向き合っていくことだ。
自己開示できる表現力をつける～ふれあう能力の根拠
◇ふれあう能力に必要なのはアサーティブな自己表現である。それは，「自分も相手も大切にした自己表現」である。自分の意見，考え，気持ちを率直に，しかしその状況に合わせて適切に表現できることを，アサー ティブと言う。 「自分も相手も大切にした自己表現」とは，自分が自己を率直に表現する権利があると同時に，相手にも，同じ権利があることを認めること。したがって，「相手の権利を侵害せず，率直に，対等に，自分の気持ちや要求を表現することである。
◇自己表現には，次の３種がある。①攻撃的（アグレッシブ）な自己表現 自分の意見，主張は大切にするが，相手のことはあまり眼中にない。結果として相手に自分を押し付けることになる。たとえば，並んでいるときに割り込まれると，「おまえ，ここはみんな並んでいるんだ，後ろに並べ」と大声で怒鳴る人。「私はＯＫあなたはＯＫでない」という姿勢。
②非主張的（パッシブ）な自己主張 相手に配慮やおもんぱかりはするが，結果として自分の思いや主張を表現しなかったり，し損ない，自分を大切にしないことになる。たとえば，列に割り込まれると，一人でぶつぶつ言うが，我慢してしまう人。結局ストレスがたまり，被害者意識を募らせることになる。「私はＯＫでないが，あなたはＯＫ」という姿勢。 この場合，口に出せず，引っ込めたため，あてつけがましい行動や態度で，口に出す代替行為をとることも含まれる。
③アサーティブな自己表現 自分も相手も大切にする自己表現。しかし自分の意見がとおるというのではないが，安易に妥協せず，お互いの意見を出し合い，譲ったり譲られたりしながら，相互に納得のいく結論を出そうとする。そのプロセスを大事にするから，葛藤が起こることを覚悟し，葛藤を引きうけていこうとする気持ちが強く出る。したがって，強く主張するだけでなく，相手の表現にも耳を傾ける。たとえば，列に割り込まれたときは，「ここは皆さん並んでいますから，後ろに並んでいただけますか」と冷静に，きちんと伝える。「私はＯＫあなたもＯＫ」という姿勢。大切なことは，共有できる事実で語ることだ。
【管理者のアサーティブ度チェック】
目的・方向性，ビジョンを常に自問し，メンバーに明確に語るようにしている メンバーとのベクトル合わせ，判断基準の刷り合わせを怠らない メンバーの役割を明確にし，何をなすべきかについて話し合っている メンバーに，途中経過，進捗状況，目標達成度についてオープンにしている プランや企画立案に当っては，メンバーの知恵を集めるようにしている メンバーに自らの問題意識をぶつけ，キャッチボールすることをいとわない 目標達成の障害となる行為，判断基準からの逸脱には，その理由を説明して，注意もし叱責もする メンバーの状態や進捗度を見極めながら，いつでも声をかけたり，サポートの手を差し伸べる メンバーの力量，成長目標について率直に現状を評価し，レベルアップへの支援も心がける どんな難局，行き詰まりにも諦めず，メンバーの衆知を集めて乗り切ろうとしている 自分の問題や不都合についても謙虚に聞く耳を持っている メンバーからの具申，提案，提言は必ず全体でオープンに議論する 自分の意思決定についてはオープンにし，その理由についても説明する 周囲から誉められたときは感謝の気持ちやうれしさを率直に表現できる 自分の知らないことがあったとき，「すいませんよくわからないのですが」と素直に聞ける 部下の仕事ぶりや日頃の対応で優れていると感じたときは率直にその気持ちを伝えられる 自分への不当な要求や批判には冷静に反論できる たとえ重要な顧客やトップからの無理難題には，きちんと反論し拒否できる 部下の支援やサポートの要請には，自分の判断で不要と感じたときはきちんと説明し，拒否できる 自分の過ちやミスは率直に認めて，謝ることができる 自分の決断の過ちが明らかとなれば，直ちに修正するのをいとわない 結果責任については，自分自身が負うことは当然だと考え，常にその旨表明している
- アサーティブな表現をするための基本ステップ～ＤＥＳＣ法
アサーティブであるとは，自己主張的であればいいということではない。少なくとも，自分の要求や主張が，相手に受け入れやすいものでなくてはならない。そのためには，事実に基づいて，相手の受け入れやすい，相手がそれに乗っても損をしないと思わせるだけの土俵が必要になる。そのひとつのスキルが，次のＤＥＳＣ法である。
Ｄ＝Describe 自分のぶつかっている状況や相手の行動について，相手と共有できる客観的事実を描写する。自分の気持ちや感情を交えずに表現する。
Ｅ＝Express Explain 自分のぶつかっている状況や相手の行動に対する自分の感情や気持ちを建設的に表現する
Ｓ＝Specify 相手に望む行動，提案，妥協案，解決策などを提案する
Ｃ＝Choose 肯定的否定的等々相手の出方を予想して，どう行動するか選択肢を考えておき，次の提案とする
たとえば，会議中の喫煙でもうもうになったとすると，「会議が一時間続いて部屋がもうもうです」（Ｄ），「私は煙草を吸わないので喉が痛くなってきました」（Ｅ），「しばらく空気を入れ替えませんか」（Ｓ），「そうすればこのまま会議が続けられますが」（肯定的結果へのＣ），「でなければちょっと一息入れませんか」（否定的結果へのＣ）
自己開示のためのスキル
◇アサーティブであることのスキル
①自分を知ること 自分の気持ち，考えに正直であることが前提となる
②共感的理解 相手が何を感じ，何を考えているか，相手の立場で理解しようとすること
③受容 相手を受け入れられるには，自分自身を受け入れられなくてはならない
④対等で相互尊重 権威や立場で相手を操作するのではなく，相手を知りたいという思い
⑤自己信頼・自己尊重 自分を信頼することで，自分の内部の声に耳を傾けることができる
⑥自責 相手を尊重する，相手に耳を傾けるのは，自分の責任でするということ。そうするのもしないのも自己責任
⑦多様性を受容 自分と異なる多様性こそがチーム力に繋がる
⑧感情を言葉にする 怒ってしまえば，感情そのものをぶつけたことになる。「私は怒っている」と表現することで，相手との理解の土俵ができる
⑨非言語コミュニケーション 言葉以外のしぐさ，表情もまたコミュニケーションになっている。コミュニケーションのうち，言語は７％しか占めていない。残り93％のうち，55％が表情，38％が口調。
-
感情を言葉にする効果～間合いを取る
◇言葉の力は，２つある。
・指示の明確さ（対象指示性）
・自己表現力（自己表現性）
・フィードバック力(他者理解度性)
である。管理者が言葉を発するのは，みずからの意思をキチンと伝えるためである。いくら指示が明確でも，意思のない言葉に力はない。 「私は～と思う｣「私は～と考える」と，明確な自分のメッセージと意思を語る力とは，自己確信である。 しかし，さらに大事なのは，上記二つは主観的なものだ。それが，独りよがりにならず，相手に伝わっているかどうかを確かめる客観的な力があってはじめて，その人の言葉に力がある，といえるはずである。つまり，自分のいうことに対して，相手がどんな身振り，手振り，感情，言葉，振る舞い等々のフィードバックをしたかを，きちんと読み取り，相手がどう受け止め，どう感じ，どう理解してくれているかを，きちんと推し量り，つかむことが出来ることである。それが，自分の言葉の伝達力であり，言葉の力の源である。それは共感性と同じく，相手の目線で(自分の視点だけでなく，相手の立場や視点で)確かめられる発想の柔軟性があることをも意味している。◇管理者の信頼のバックボーンは，言葉である。といって聖人君主である必要はない。怒りも腹立ちもなくすことはできない。それならなまじ「バカヤロー」と言いたい気持ちを隠すよりも，「おれは，バカヤローといいたい気分だ」と，アサーティブに言葉にすることだ。それが，感情を直接ぶつけるのとは違う，言葉によるやり取りを可能にするはずだ。感情を感情としてではなく，言葉として表現しようとしたことで，
①自分の感情との間合いが取れる，
②相手の感情とも距離を取れる。感情のやり取りを感情のぶつかりあいでなく，感情を言葉にするコミュニケーションの土俵ができる。
- 自分の考え，気持ちを正確に伝えるスキル～ＬＡＤＤＥＲの手順
・Ｌは，Look at の意味。自分の気持ち，欲求を振り返ること。たとえば，「困っている」「緊張している」「腹がたっている」「反対である」といった，相手に伝えたい自分の気持ち，感情を明確にしておくことである。
・Ａは，Arrangeの意味。相手に切り出すＴＰＯを決める。
・Ｄは，Define problem situation つまり，自分のかかえている問題状況を明確にすること。そのときの鍵は事実に即して，ということ。
・Ｄは，Describe your feelingsつまり，「私は……と思う」(これを“Ｉメッセージ”と呼ぶ)と，自分の気持ちを表現し，伝える。「おまえは」と怒りをぶつけるのではなく，「私は，君のその態度に腹がたっている」と表現することで，コミュニケーションの土俵に乗せることになる。
・Ｅは，Expressつまり，以上の自分の気持ちを表現していく。
・Ｒは，Reinforceつまり，自分の提案に相手が乗りやすいように，スパイスを加える。たとえば，「そうしたほうがあなたにかくかくのメリットがあるはずです」あるいは「そうしないとこういうマイナスがあります」といったようなメッセージを加える。