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イノベーションの投資効果は，その複雑性ゆえに不確実であり，プロジェクトおよびプログラムの評価の基礎となる(コスト，製品単価，売上高等の)予測には信頼性がない。ジョセフ・バワーによれば，投資提案の評価を行う際に，売上げの増加の予測よりは，生産コストの削減の予測のほうがより正確な傾向があるという。また，新製品導入による財務的成果を予測する経営者の能力は非常に限られている。その結果，エドウィン・マンスフィールドらは，米国体企業におけるプロジェクトの成果と予測を比較して，技術的，商業的な意味でのプロジェクト正否の判断の難しさを，次のように示した。
プロジェクトの技術的な成功確率(Pt)＝0.08
それに続く商業的な成功確率(Pc)＝0.20
両者合わせたすべての段階の成功確率：0.8×0.2＝0.16
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同時に，経営者および研究開発従事者が，研究開発プロジェクトの開発コスト，期間，市場，利益を正確に予測できないことも示し，平均的に，コストはかなり過小に見積もられ，期間は，漸進的な製品の改善の場合，140-280％，主要な新製品の場合，300-600％過大に予測されている。その結果，エドウィン・マンスフィールドらは，次の点を明らかにした。
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事業化のための研究開発費の半分は失敗した研究開発プロジェクトに費されたものである。プロジェクト数でみた成功率よりも，支出額でみた成功率のほうが高いが，それは，失敗したプロジェクトが大規模な商業化に向けた投資が決まる前に中止されているからである。
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研究開発に携わる研究者，技術者は，予測時に故意に楽観的になる傾向がある。
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出典：ティッド，ベサント，パビッド『イノベーションの経営学』(NTT出版)
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因みに，プロジェクト成功の要因についての調査がある。それによると，①トップの励ましと明確な目標，②優れたリーダーとメンバー，③他部門との協力，④十分な情報収集，が重要となる。
【プロジェクトチームの成功要因】
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選択率(％) |
| トップの理解と励まし(トップのリーダーシップ) | 71.43 |
| 目標が明確。開発テーマが明瞭。責任が明確 | 86.34 |
| 社内ベンチャー的運用。リーダーシップに任せ，権限を与える | 24.84 |
| チームのリーダーが優秀(積極性，確信，問題把握が的確，資源獲得) | 62.73 |
| チームメンバーの質と量(各分野の優れた専門家) | 44.72 |
| チームメンバーのチームワークがよく，情熱と執念をもつ | 47.83 |
| 専任のチームとする | 34.78 |
| チームメンバーおよび他部門に能力と技術がある | 30.43 |
| ニーズに適応する情報収集，他社の動向を知る | 48.45 |
| 関連部門との調整・協力関係(特に生産・営業との連携，コンカレント・エンジニアリング) | 49.07 |
| 社内コンセンサスがある | 36.02 |
| 資源の投入が十分(十分な予算がある) | 34.16 |
※成功すると思われる要因７つまでに○をつけてもらう。161社。(2001)
出典：河野豊弘編『新製品開発マネジメント』(ダイヤモンド社 2003)
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