エッジとは、鋭利さと同時に、きわどい端っこといった意味がある。多少穿ち過ぎだが、決断の持つ、一種危うさを示している。たとえば、桶狭間の信長、関が原の家康、アルプス越えのナポレオン、いずれも危うい崖っぷちを綱渡りをしている。しかし傍目とは違い、当人には一種の確信があったに違いないのである。それが決断の根拠である。
一般に、決断に必要な要素として、
①意思要因（何をしたいか）
②外的要因（すべきことは何か）
③内的要因（できることは何か）
があるとされる。①は、意思である。もちろんリーダーの意思であり、組織の目的である。②は、環境や状況から求められていることである。③は、自分の戦力である。
どれほど、組織の意思として、やりたいことがあっても、ヒト・モノ・カネ・トキ・ノウハウ等々のリソースが整わなければできない。チャンドラー曰く、「組織は戦略に従う」という。しかし、戦力に見合わなければ、結局戦略は組織に足を引っ張られることになるだけである。
しかし、「できる」範囲のことをするだけなら、「やるべきこと」も「やりたいこと」もできず、組織は衰滅するだけだ。一見「できない」戦力で、「やりたいこと」「やらねばならないこと」をやって見せなくてはならない。でなければ、リーダーシップはいらない。
たとえば、桶狭間の信長は、十倍を越す戦力と戦い、勝つ確率を上げるにはどうしたら良いのかを、徹底的に突詰め、情報を収集した。その結論が、全力を本隊の五千にぶつけるという一点突破の決断であった。それは、合理的に見えて、もちろん危うさが残る。
鍵は、集める情報とその判断にある。目指すものをリーダーが意識していたかどうかだ。戦勝後の論功行賞で、信長は、一番槍ではなく情報戦に寄与したものを表彰した。何が価値ある情報か知っていたのだ。
【リーダー行動の７つのステップ】
《求められる行動(何を，どうする)》
《期待成果(何を，どれだけ)》 《リーダーシップのキーワー》 《ﾎﾟｲﾝﾄ》
①状況の“読み”(どうなる) 変化，事態の掌握 目的と情報の共有化 自身の読み
↓ ﾒﾝﾊﾞｰの問題意識
②是非の“判断”(こうなる) 解決案の策定と評価 目的意識と問題意識の共有化 ←情報収集
↓
③行動の“決断”(何をする) 最優先事の意思決定 役割の分担・目標の共有化 ←何を優先させる
↓
④的確な“指揮” (こうする) 具体的な起動と指揮 ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝの共有環境づくり ←具体的な指示
↓
⑤説得の“論理”(こうできる) 狙いと効果の納得性 ｷｬｯﾁﾎﾞｰﾙと目的の共有化 ←効果の裏付け
↓
⑥正確な“実践”(どうする) フォローとサポート チームワークとＰＤＣＡ ←チームワーク
↓
⑦結果の“評価”(どうだった) 原因分析と評価 目的の再確認と行動の再設計 ←行動の妥当性
しかし情報がすべて集まるわけでもないし、集まり尽くすまでの時間的猶予があるとも限らない。
クラウゼヴィッツは、戦争論で、一番判断の難しいのは、いくつかの情報が「互いに支持し保証し、あるいはその信頼度を増大し合い」、心に描いた情報像が、更に色づけされることになると、判断は難しくなる、と述べている。要は、つじつまが合い、いかにももっともらしい文脈が通ってしまったとき、どうするが決断の見せ所だという。それを突破するのは、決断者の確信だ、と言った。
では、リーダーの確信はどこからくるか。それは組織の目的への確信と、メンバーがそれを支持し、共有化しているという確信だ。それしか確信の根拠はない。それがまた、情報を集めさせた目的だったはずだ。
そのとき、最低限リーダーの使える資源は、自分とメンバーのみだ。メンバーこそが生の情報を持っている。しかし、その価値を知らしめなければ、宝の持ち腐れになるだけだ。情報戦に強いものが勝者になるのは、情報収集にも目的と意味を、メンバーと共有化できているからだ。
決断は、そうしたチーム全体の力のツケだ。それにリーダーが何をしてきたかの、リーダーシップのツケとして、ある。確信はメンバーへの確信であり、メンバーのリーダーへの確信だ。
「三十六計逃げるに如かず」。いわばあれこれ無駄に評定するくらいなら、ともかく逃げて後の計画を立てたほうがいいと言う。第三十六計目は，「走為上」(逃ぐるを上と為す)であるという。言わば，負けるが勝ちである。孫子の兵法にも、「戦わずして人の兵を屈するは善の善なるもの」とある。信長というひとは、逃げるとか、卑怯とか、弱みとか、残虐とかということに先入観のない珍しい人物で，朝倉攻めの最中、後背を浅井氏の裏切りで閉ざされると、全軍に撤兵を指示して，さっさと一騎で逃げ帰った。
戦争を政治の手段に位置づけたのは『戦争論』のクラウゼヴィッツだが、勝利が目的なら，戦うことのみを目的化するのは意味がない。勝つために何をすべきかだけが大事なのである。勝つことを徹底すれば，いかに素早く逃げて，次に備えるかが肝心となる。
マーケットという戦場で戦っているわれわれにとっても、事情は同じである。
ウォークマン開発に，新しい技術はないといわれているが，唯一、ヘッドフォンステレオを可能にしたステレオミニジャックが開発されている。この仕様を公開するかしないかが問題になったが，市場を囲い込まず，公開することで，他社が一気に参入してきたが，逆にマーケットは大きくなった。しかし、これをＶＴＲでは、自社仕様の囲い込みに固執し，結果としてベータは敗北した。
ここに、リーダーの器量とリーダーシップの有無が問われる局面がある。おのれの名誉や保身を考えれば，勝つことに執着する。これは覚悟とおきかえてもいい。
かつて、ジョンソン＆ジョンソンで，鎮痛剤タイラノールに異物が混入したとき，トップが決断したのは、即座に全タイラノール製品の店頭よりの撤去することであった。そして消費者に向けた記者会見を何度も何度も開くという断固とした決断であり，更に異物混入がしにくいカプセルを開発するという決断であった。それによって、逆に全製品の完全性とブランドを守った。
それに比して，雪印、三菱自動車、日本ハム等々と続いてきた不祥事で見たのは，リーダーの優柔不断であり、何一つ決断しないという，リーダーの不見識とリーダーシップの未熟であった。ミスや過ちを小出しに認め、更に隠していたのがばれると小出しに発表を繰り返し，少しずつ謝っていくという対応であった。それが自己保身にも、組織防衛にもならない最悪の結果になったのは明らかである。踏ん切り悪くずるずると，何のために小出しに情報を出しているのか，何のためにそんな決定をしたのかが不明な決断ならしないで、ひたすら黙っていたほうがいい。そこにあるのは、それで、部下がついてきたとは思えない、何の覚悟も、何の重みもない言葉だ。言葉に説得力のないリーダーは，自分のビジョンと方針を、どう部下に示し，共有化させてきたのか、不思議な光景といっていい。
負けるが勝ちとは，事態の正確な把握を必要とする。危機は危機と認識できるとは限らないと同様，敗北が敗北と認識できるとは限らない。しかし、それは戦いの前に，戦いの目的を見失っているのに等しいのではあるまいか。
戦いは，目的があってはじめたはずだ。とすれば、少なくとも勝てないまでも，負けない戦をしなければ、何のために戦いを始めたのかがわからない。そもそもそこで、既にリーダーシップが欠けているとしか言えないのだ。勝つために何をすべきか。彼我の戦力差の認識と戦いの状況の正確な把握である。
寡兵で敵に戦うために、背水の陣をひく。かつてカストロは、退路を断つために，上陸してきた船を叩き壊した。漢の韓信は、一万兵で二十万の敵に対するのに，河を背にして布陣し、逃げ場をなくして必死で戦い，背後に回った味方の挟撃の時を稼いだ。これも、自らを追い詰めるという決断であって，そこには彼我の差の正確な自己認知があるからだ。
西夏に備えていた宋の武将の配下五千名が反乱を起こして，西夏へ逃亡したことがあった。部下の将軍たちが慌てる中，泰然自若として，「かれらはわしの命令で行動した」から騒がなくていいとのんびりした口調で語ったという。それが、西夏に疑心暗鬼を引き起こし，逃げ込んだ五千名を殺させたという。騒いだところで，兵が戻ってくるわけではない。その事態を正確につかめば、何をすればいいかは、明白だ。何もなかったようにしているしかない。
野村克也氏に、「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし」という名言がある。それはここでも正しいようだ。
