• 研修の狙い
  • 問題は誰にとっても問題とは限らない

    「問題」はいつも誰かの目を通してのみ“問題”となる。どこかに｢問題がある｣のではなく，誰かが｢問題にする｣ことによって｢問題になる｣。それには，ふたつの意味がある。

    　�@「問題」は，誰にとっても｢問題｣とは限らない

    　その人にとって「問題」と思えても，他の人にとっては何でもないこともありえる。もし，誰の目から見ても「問題」なら，実行する，つまり誰が，いつ，どういう解決をするかだけが問題となる。だから，ここでいう「問題」とは，誰も気づいていないが，いずれ大きな広がりをもつだろう「問題」，まだ誰も気づいていない危機となる「問題」，まだあまり気にとめられていないが，必ず顕在化する「問題」等々。

    　�A問題をみないふりしたら，存在しないのと同じである

    　自分の感じた問題と向き合い，何とかならないだろうか，考え始めたとき，始めて問題は解決しなくてはならない事柄として目の前のある。これを，問題意識と呼ぶ。問題を感じることは，誰にでもできるが，それに向き合わない限り，その問題は，ないのと同じである。誰も問題にしていないことを，（誰も問題にしていないからこそ）意識的に「問題にする」ところからしか，「問題」は 顕在化しない。

    　�B問題とされても，誰もがそれを解決しようとするとは限らない

    　問題と課題は違う。飲み屋で上司の悪口，会社の批判をしているのは，その人がそれを問題だと思っているからかもしれない，多くは酒の肴として，翌朝は忘れてしまう。誰もが自分が解決すべき問題だと受け止めるとは限らない。その問題を，自分が解決すべき問題として，具体的に考え始めたり，行動を起こし始めたとき，その｢問題｣は，その人にとって，「課題」になる。そのとき，今まで通りでは，今のままでは，過去の延長線上では解決できないことに気づく。そこで，はじめて自分にとって創造性が必要となる。ちょうど毎日風呂に入っていて，いつもお湯だったらいいのにと考えても，大半は風呂から上がった瞬間に忘れるのに，それを忘れず，自分の問題として解決した人がいたから，24時間風呂が世の中に存在するように。

  　

  • 問題が何かが説明できるか

    問題とは，期待値と現状とのギャップである。期待値がチームの目標なら，チームとして問題が共有化できないとすれば，チームメンバーで目標が共有化されていないことを意味する。期待値が，個人としての目指すもの，「なりたいもの」「ありたいこと」「そうしたいこと」「そうなっていたい状態」であるとすれば，自分がどうしたいかが明確でなくては問題は明確にならない。問題とは，どうしたいかを明確になっていて初めて問題となりうる。

    

    誰が見ても，明らかな問題を，発見するとはいわない。それは誰が，どう解決するかだけが問題だからだ。

  　

  • 当該の問題解決は目的ではない

問題の種類によっては，たとえば，現状回復のような場合，その原因を突き止めて，それをクリアすれば，問題が解決したことになる場合もある。

しかし，多くは，その現状復帰そのものだけでは問題の解決にならないことも多い。たとえば，他社との競争の中では，より高いところに，達成目標を置いて，より問題の幅が大きくなり，解決しなくてはならないことが多くなることも少なくない。問題解決では，問題の中身にとらわれたり，原因究明に突進するだけではなく，その問題の構造そのものを考えることのほうが重要であることが少なくない。

どちらが正しいかではなく，その問題の構造から，あるいは，それによって達成したい目的から，その問題の大きさをとらえなおし，最適な解決を考えなくてはならない。このときこそ問題発見力が求められる。

• 研修のポイント

以下の基本マインドと基本スキルを，実習を通して身につけて戴きます。

・ 自身の仕事，職場に対する問題意識のないところに問題発見力はないということ

・ それを前提に，現状への問題意識を掘り下げるにはどうしたらいいのか

・ 情報を分析し，読解し，何をすべきか（何ができるか）＝課題を見つけ出していくにはどうしたらいいのか

・ その課題の構造を分析し，解決案をどう立案していくか

現実の問題を素材にして，問題は何か，それを解決してどうしたいのか（期待値の確認），それを解決するために何をしなくてはいけないか（課題の設定），そのためにどういう解決策があるのか(解決策の立案)の実践的プランニングにウエイトをおきます。

• 研修の進め方

　基本的な問題発見・課題設定力を身に付けて戴くことを主眼に，

　�@研修では，《問題意識の掘り下げ》→《問題の核心を探り出す》という問題意識を高めるプロセスを実践致します。

　�A「問題」は誰にも見えている限り，「問題」というよりそれを放置する無為無策や無責任という別の「問題」でしかない。「問題」は，こちらが問わない（問題にしない）限り「問題ではない」（問題にならない）。その「問い」の掘り下げ方の鍵は，「多角的な問いをどう立てるか」と「仮説をもってどう問題の核心に迫るか」の２つです。

　�B事前課題で，日ごろの問題を「気になるシート」に記入し，各自の持ち寄った問題から，チームとしての課題を絞り込み，その解決プランを立てていきます。自分一人の問題解決力があればいいのではありません。チームとしての問題解決力を高めるためには，いかに，メンバーの問題意識を見逃さず，チームとしての問題意識とし，チームとしての課題につなげていくかが求められます。それが役割意識であり，目的意識です。職場で問題解決力が必要な理由はそこにあるのです。

• 研修のスケジュール

【第１日】
問題意識を具体化するスキル

【プロセスの狙い】

　�@まず問題意識が出発点となる。そのためには，「何のために」という問い（それが目的意識であり，それなしには問題意識はない）に鍵があり，それが研修全体を通しての宿題でもあることを，冒頭に確認する。

　�A問題意識を掘り下げるためのスキルとして，キャッチボールの重要性を，ブレインストーミングによるウォームアップを通して体験していただく。これもまた，研修全体を通しての課題となる。

　�B現状の変化に対する各自の幅広い問題意識を，自分たちなりにまとめあげる。成否を問題にするのではなく，時代の変化をどこまで自覚しているかがそこで分かる。お互いに問題意識を刷り合わせながら，グループとして，現在の環境が，自分たちの組織にもたらしている危機とチャンスを分析し，何をしなければならないかをまとめていく

　�C固定観念とは，自分の知識と経験そのもののことだ。いままでの経験でものを見るとき，時に，それが新しい事態を見通す妨げになることがある。その点の確認が主体となる。

【プロセスの狙い】

　役割は，公式に求められるものだけではない。それなら，誰がその任についても同じとなる。自分が，その役割を主体的にどう位置づけ，何をしようとするかを，主体的に考える姿勢こそが必要となる。それが明確化されて初めて，環境分析から得られた課題は，自分の役割から，「何ができるか」「何をしなければならないか」が，主体的な課題として，明確化しえる。ここでは，役割意識の前提となる目的意識を確認しつつ，「目的意識のないところに役割意識なく，役割意識のないところに問題意識はない」を強調する。問題意識は，役割意識があってこそ，意味があり，かつ深まる。

【プロセスの狙い】

　リーダーシップは，上司にのみ限定されているものではない。

　�@上司の方針を実現するためには，どうしたらいいかを主体的に考えていくとき，上位者を超えても実現しなくてはならないことに気づくこともある。

　�A自分の担当業務を真に達成するには，現在の限定された枠を超えなくては達成とならないこともある。

　等々，主体的に考えれば考えるほど，上位者をはみ出さざるを得ない。そのとき，

　�@どれだけメンバーに働きかけ，巻きこんで，同調してもらうか

　�Aどこまで上位者を巻きこんでいけるか

　に，そこに問題発見のリーダーシップが問われる。と同時に，そこには，上位者やメンバーとの日頃のコミュニケーションがどれだけ蓄えられてきたかも問われることになる。

【第２日】
問題を共有化するスキル

【プロセスの狙い】

　自分が問題と思うことを，誰もが問題と思うとは限らない。だからこそ，自分が問題と感じていることを，構造として，共有化できるカタチで示さなくてはならない。しかし，相手はまた異なる問題を問題視しているかもしれない。その共通の土俵は，チームとしての目的（何をするためにこのチームは存在し，何をすることを求められているのか）であり，それを確認していくところに，上位者をも巻き込むリーダーシップが求められる。リーダーシップを生かすのはコミュニケーションスキルである。自分の旗のもと，周囲を巻きこみ，上位者を巻き込んでいくために何が必要かを整理し，確認しておく。

【プロセスの狙い】

　各人の再確認した課題を刷り合わせ，各人の課題の中から，グループとしての課題を一つ選び出し，グループとしてそれを解決していくための“解決プランニング”を立てていく。
　�@各人の課題の刷り合わせには，個別職務，業務のタイトルや名称にとらわれず，その具体的にになう仕事の中身を通して，組織の中でのポジション（意味と構造）を確認する。
　�A各人の課題の中から，グループとしての課題を，単に足して二で割るのではなく，
　　・全体の仕事の構造を代表するケース
　　・共有化される問題構造をもっているケース
　　・課題は共通部分が少ないが，解決プロセスが共有化できるケース
　　・課題が困難で，その解決と実行プランを考えることが共通に意味があるケース
　　・個別で特殊だが，その解決プランが，参考になるケース
　等々から，主体的な課題としてひとつ立てる。この刷りあわせプロセスが，メンバーとの共通する土俵の確認につながるはずである。「そういう問題があるのか」「それは自分が経験したことと共通する」「そこは同じ行政課題につながる」等々。それを通じて，共有化できる課題を絞り込む。採択事例の提供者が，情報提供者となり，問題解決に必要な情報を提供しなくてはならない。

【プロセスの狙い】
　問題はあるものではなく，問題にするものだ。こちら側がどれだけ問いを幅広く，奥行き深く立てられるかにかかっているか。まず，問題の幅を確定するところかにらはじめなくてはならない。何を解決しなくてはならない｢問題｣と意識するかは，その人が何を問題と思うかで，違ってくる。問題とは，現状と基準とのギャップだから，何に基準を置くかで，
　�@理想との乖離を問題だと思う(理想との差を問題にする)
　�A立てた目標や基準の未達や逸脱を問題と思う (目標未達を問題にする)
　�B不足や不満を問題と思う(欲求や満足の満たされないことを問題にする)
　�C価値や判断の基準からの逸脱を問題だと思う(価値や意味との距離を問題にする)
　等々に分かれる。

このギャップが問題だから，
　�@こちら側が，どれだけ問題意識を持っているか
　�Aそのために，第１に｢何をしたいのか」「何をはっきりさせたいのか」「何を解決したいのか｣がはっきりしなくてはならない。
　その結果，当初の｢問題」とは異なる大きなギャップが問題として浮かび上がることもある。

【第３日】
問題を分析するスキル

【プロセスの狙い】

問題の分析とは，問題(期待値と現状との距離)を何で埋められるかを検証することである。

たとえば，以下では，問題＝ギャップをクリアすべき課題�@�A�Bのうち，課題�@をクリアすべき要因（手段１と呼んでもいい）ａｂｃ，要因ａをクリアすべき要因（手段２と呼んでもいい）イロハ……と解決手段をブレイクダウンしていくプロセスを例示する。

※要因は，目的手段分析では手段，原因分析では原因と読みかえる。

�@ギャップの距離を埋めていく

期待値と現状との距離を解決要因（解決行動）で埋めていくことになる。たとえば，ギャップを埋める大きなも問題を�@�A�Bあるとすると，たとえば，問題�@の距離をうめるために，同じように解決要因で埋めていくことになる。それを要因ａｂｃとすると，たとえば，要因ａの距離を埋めるために，同じように解決要因で埋めていくことになる。それを要因イロハとすると，たとえば要因イをの距離を埋めるために，同じように解決要因で埋めていくことになる。同じ作業を繰り返すことで，問題�@をスモールステップ化していくことになり，同じように，問題�A�Bも繰り返すことで，ギャップ全体をスモールステップ化していくイメージになる。

それをツリー構造に描きなおせば，下図のようになる。目的・手段分析型では，ギャップを埋める手段を洗い出し，最適解決行動につなげるようにしていく。目標達成のための必要手段を洗い出していくことになる。

目的手段分析は目的のためにどういう手段があればいいのか、その手段のためにどういう手段があればいいのか、その手段のためにどういう手段があればいいのか………、と手段をブレークダウンすることによって、具体化していく。これが、モノ（商品）やコト（システム、制度等）の場合は、機能や働きの目的機能分析になる。

【第４日】
発見した 問題の分析と討議

【プロセスの狙い】

　第２日から３日目にかけて，事前課題のうちの一つを事例として絞り，その課題（解決すべき問題とみなしたこと）の問題分析をしていく。解決のための具体的な手段を洗い出す。手段を具体化して初めて，その障害や困難は具体的な問題として見えてくるはずである。このプロセスを通して，事前課題シートでの各自の分析が妥当だったかどうかのチェックにもなる。

　なすべき目標と現状とのギャップを，取っている行動レベルまで具体化することが，解決策のプランニングにそのままつながっていく。解決策とは手段の組み合わせである。具体的な解決策を立てられるためには，期待値とのギャップを機能・手段で，スモールステップに置き換えていく。

ブレイクダウンした手段はすべて使うのではない。構成要素とその実現手段の最適化を図るため，手段を大胆に取捨選択し，組み合わせる。洗い出した手段を，�@目標達成に寄与する重要度の高い手段あるいはその組み合わせを選択，絞り込み，�A緊急に必要な対策，短期対策，長期対策に分けて，手段遂行のプランニングを立てる。

この選択は，｢パレートの法則｣（80対20）である。問題の80％は20％の原因から生ずる。結果の80％は20％の手段からもたらされる。手段相互に関連性をつけ“へそ”（80％の解決を作り出す20％の手段）を見つける｡これは，解決策があくまで仮説であるということを意味している。

　�@手段具体化

�Aスケジューリングを確認し，各自の事前課題を自己点検し，修正したり，再設計する材料とする。

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