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問題発見・課題設定力研修プログラム2例


  • 研修の狙い
    • 問題は誰にとっても問題とは限らない

      「問題」はいつも誰かの目を通してのみ“問題”となる。どこかに「問題がある」のではなく,誰かが「問題にする」ことによって「問題になる」。それには,ふたつの意味がある。

       @「問題」は,誰にとっても「問題」とは限らない

       その人にとって「問題」と思えても,他の人にとっては何でもないこともありえる。もし,誰の目から見ても「問題」なら,実行する,つまり誰が,いつ,どういう解決をするかだけが問題となる。だから,ここでいう「問題」とは,誰も気づいていないが,いずれ大きな広がりをもつだろう「問題」,まだ誰も気づいていない危機となる「問題」,まだあまり気にとめられていないが,必ず顕在化する「問題」等々。

       A問題をみないふりしたら,存在しないのと同じである

       自分の感じた問題と向き合い,何とかならないだろうか,考え始めたとき,始めて問題は解決しなくてはならない事柄として目の前のある。これを,問題意識と呼ぶ。問題を感じることは,誰にでもできるが,それに向き合わない限り,その問題は,ないのと同じである。誰も問題にしていないことを,(誰も問題にしていないからこそ意識的に問題にする」ところからしか,「問題」は 顕在化しない。

       B問題とされても,誰もがそれを解決しようとするとは限らない

       問題と課題は違う。飲み屋で上司の悪口,会社の批判をしているのは,その人がそれを問題だと思っているからかもしれない,多くは酒の肴として,翌朝は忘れてしまう。誰もが自分が解決すべき問題だと受け止めるとは限らない。その問題を,自分が解決すべき問題として,具体的に考え始めたり,行動を起こし始めたとき,その「問題」は,その人にとって,「課題」になる。そのとき,今まで通りでは,今のままでは,過去の延長線上では解決できないことに気づく。そこで,はじめて自分にとって創造性が必要となる。ちょうど毎日風呂に入っていて,いつもお湯だったらいいのにと考えても,大半は風呂から上がった瞬間に忘れるのに,それを忘れず,自分の問題として解決した人がいたから,24時間風呂が世の中に存在するように。

     

    • 問題が何かが説明できるか

      問題とは,期待値と現状とのギャップである。期待値がチームの目標なら,チームとして問題が共有化できないとすれば,チームメンバーで目標が共有化されていないことを意味する。期待値が,個人としての目指すもの,「なりたいもの」「ありたいこと」「そうしたいこと」「そうなっていたい状態」であるとすれば,自分がどうしたいかが明確でなくては問題は明確にならない。問題とは,どうしたいかを明確になっていて初めて問題となりうる。

      誰が見ても,明らかな問題を,発見するとはいわない。それは誰が,どう解決するかだけが問題だからだ。

     

    • 当該の問題解決は目的ではない

問題の種類によっては,たとえば,現状回復のような場合,その原因を突き止めて,それをクリアすれば,問題が解決したことになる場合もある。

しかし,多くは,その現状復帰そのものだけでは問題の解決にならないことも多い。たとえば,他社との競争の中では,より高いところに,達成目標を置いて,より問題の幅が大きくなり,解決しなくてはならないことが多くなることも少なくない。問題解決では,問題の中身にとらわれたり,原因究明に突進するだけではなく,その問題の構造そのものを考えることのほうが重要であることが少なくない。

どちらが正しいかではなく,その問題の構造から,あるいは,それによって達成したい目的から,その問題の大きさをとらえなおし,最適な解決を考えなくてはならない。このときこそ問題発見力が求められる。


  • 研修のポイント

以下の基本マインドと基本スキルを,実習を通して身につけて戴きます。

自身の仕事,職場に対する問題意識のないところに問題発見力はないということ

それを前提に,現状への問題意識を掘り下げるにはどうしたらいいのか

情報を分析し,読解し,何をすべきか(何ができるか)=課題を見つけ出していくにはどうしたらいいのか

その課題の構造を分析し,解決案をどう立案していくか

現実の問題を素材にして,問題は何か,それを解決してどうしたいのか(期待値の確認),それを解決するために何をしなくてはいけないか(課題の設定),そのためにどういう解決策があるのか(解決策の立案)の実践的プランニングにウエイトをおきます。

  • 研修の進め方

 基本的な問題発見・課題設定力を身に付けて戴くことを主眼に,

 @研修では,《問題意識の掘り下げ》→《問題の核心を探り出す》という問題意識を高めるプロセスを実践致します。

 A「問題」は誰にも見えている限り,「問題」というよりそれを放置する無為無策や無責任という別の「問題」でしかない。「問題」は,こちらが問わない(問題にしない)限り「問題ではない」(問題にならない)。その「問い」の掘り下げ方の鍵は,「多角的な問いをどう立てるか」と「仮説をもってどう問題の核心に迫るか」の2つです。

 B事前課題で,日ごろの問題を「気になるシート」に記入し,各自の持ち寄った問題から,チームとしての課題を絞り込み,その解決プランを立てていきます。自分一人の問題解決力があればいいのではありません。チームとしての問題解決力を高めるためには,いかに,メンバーの問題意識を見逃さず,チームとしての問題意識とし,チームとしての課題につなげていくかが求められます。それが役割意識であり,目的意識です。職場で問題解決力が必要な理由はそこにあるのです。


  • 研修のスケジュール

【第1日】
問題意識を具体化するスキル

時間 内容 進め方

9:00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11:30

 リエンテーション 

「この研修のめざすこと」 

 

《個人作業》

「自分のポジショニングと役割期待」

 

《実習》

 「問題の掘り起こし方の基礎訓練」T

 

《講義》

  「ものの見方・もののとらえ方」  

−ものの見える人と見えない人の差は何か

 

《実習》

 「問題の掘り起こし方の基礎訓練」U

◇問題意識が課題形成の前提だが,問題意識はあるのではない。目的意識のないところに役割意識はなく,役割意識のないところに問題意識はない。問題と課題とを分けるのが,自らの解決意思の有無にあるように,自らが解決主体とならないところに問題意識はない。その自己確認を出発点とする。

 

 

 

《使用するツール・スキル》

  ワークシート

自分のポジショニング

求められている役割期待

  ブレインストーミング

      チェックリスト

 

【プロセスの狙い】

 @まず問題意識が出発点となる。そのためには,「何のために」という問い(それが目的意識であり,それなしには問題意識はない)に鍵があり,それが研修全体を通しての宿題でもあることを,冒頭に確認する。

 A問題意識を掘り下げるためのスキルとして,キャッチボールの重要性を,ブレインストーミングによるウォームアップを通して体験していただく。これもまた,研修全体を通しての課題となる。

 B現状の変化に対する各自の幅広い問題意識を,自分たちなりにまとめあげる。成否を問題にするのではなく,時代の変化をどこまで自覚しているかがそこで分かる。お互いに問題意識を刷り合わせながら,グループとして,現在の環境が,自分たちの組織にもたらしている危機とチャンスを分析し,何をしなければならないかをまとめていく

 C固定観念とは,自分の知識と経験そのもののことだ。いままでの経験でものを見るとき,時に,それが新しい事態を見通す妨げになることがある。その点の確認が主体となる。

時間 内容 進め方

11:30

 

 

 

 

 

 

 

14:30

《実習》

「問題意識を掘り下げる」

 −情報の読み方・掘り下げ方

    個人研究

 ↓

グループ研究

     ↓

  発表

  ↓

講評/コメント

◇目的意識のないところに役割意識はなく,役割意識のないところに問題意識はない。自らが解決主体とならないところに問題意識はない。その自己確認を出発点とする。

自身の役割を,全社の中でのポジションの自覚から始める必要がある。各自の結果をめぐり,グループ討議,全体討議におけるキャッチボールを通して,自身の現状をチェックする。

《使用するもの》
 ・ワークシート
  自分の目標と役割の明確化
  自分のポジショニングと役割期待
  ・ ツール
  ブレインストーミング

 

【プロセスの狙い】

 役割は,公式に求められるものだけではない。それなら,誰がその任についても同じとなる。自分が,その役割を主体的にどう位置づけ,何をしようとするかを,主体的に考える姿勢こそが必要となる。それが明確化されて初めて,環境分析から得られた課題は,自分の役割から,「何ができるか」「何をしなければならないか」が,主体的な課題として,明確化しえる。ここでは,役割意識の前提となる目的意識を確認しつつ,「目的意識のないところに役割意識なく,役割意識のないところに問題意識はない」を強調する。問題意識は,役割意識があってこそ,意味があり,かつ深まる。

時間 内容 進め方

14:30

 

 

 

 

 

17:00

問題発見のリーダーシップ

 

いまリーダーに必要なのは,自分にとって,またメンバーにとって,その基に力を集中させる“旗”を明示することである。それを目指していくことで,現状が打開できるという方向と目標を明示することである。そのためには,

  ・いまから世の中はどう変わるのか

  ・そのことによる影響はどうなのか

  ・それに対応するには自分たちは何をすべきなのか

  ・そのために自分たちはどう変わるべきなのか

が,上位者とメンバーとで共有化されなくてはならない。そこに,チームとしての力が生まれる。

 

◇自分の役割を確認した上で,ではそこでどんなリーダーシップが求められるのか,自分自身のリーダーシップチェックを通して,何が不足し,何が更に必要なのかを考えていただく。

《使用するもの》

 ・ワークシート
  リーダーシップチェック
  リーダーシップを振りかえって

 ・ツール
  ブレインストーミング

【プロセスの狙い】

 リーダーシップは,上司にのみ限定されているものではない。

 @上司の方針を実現するためには,どうしたらいいかを主体的に考えていくとき,上位者を超えても実現しなくてはならないことに気づくこともある。

 A自分の担当業務を真に達成するには,現在の限定された枠を超えなくては達成とならないこともある。

 等々,主体的に考えれば考えるほど,上位者をはみ出さざるを得ない。そのとき,

 @どれだけメンバーに働きかけ,巻きこんで,同調してもらうか

 Aどこまで上位者を巻きこんでいけるか

 に,そこに問題発見のリーダーシップが問われる。と同時に,そこには,上位者やメンバーとの日頃のコミュニケーションがどれだけ蓄えられてきたかも問われることになる。


【第2日】
問題を共有化するスキル

時間 内容 進め方

9:00

 

 

 

 

 

11:00

 

問題発見のためのコミュニケーション力

リーダーシップが,どれだけ人を巻きこめるかであるとするなら,そこには,

 ・人を巻き込むに足る旗が立てられているか

 ・それを実現するためにどれだけ働きかけるか

が必要になる。そこで鍵になるのは,コミュニケーション力である。

 それは,日常の,

 ・ミーティング

 ・報連相

 ・キャッチボール

 をどけだけ積み重ねたかの結果でもある。

 

◇コミュニケーションには,「話すスキル」と「聞くスキル」がある。

「話すスキル」には,「言葉の力」と「自己開示力」が要る。

「聞くスキル」には,「聴く」と「訊く」の2つのスキルが必要となる。

《使用するもの》

 ・ワークシート
  コミュニケーション・チェック
  コミュニケーションギャップを振り返る
  報連相チェック

 ・ツール
  
ブレインストーミング

【プロセスの狙い】

 自分が問題と思うことを,誰もが問題と思うとは限らない。だからこそ,自分が問題と感じていることを,構造として,共有化できるカタチで示さなくてはならない。しかし,相手はまた異なる問題を問題視しているかもしれない。その共通の土俵は,チームとしての目的(何をするためにこのチームは存在し,何をすることを求められているのか)であり,それを確認していくところに,上位者をも巻き込むリーダーシップが求められる。リーダーシップを生かすのはコミュニケーションスキルである。自分の旗のもと,周囲を巻きこみ,上位者を巻き込んでいくために何が必要かを整理し,確認しておく。

時間 内容 進め方

11:00

 

 

 

 

14:30

 

事前課題をグループの課題とする

 個人の問題を,グループの課題としてまとめていく。個々の課題は,目的がある。共通の目的達成のための手段である。その観点から,共通目的達成のために何をすべきかという,課題を見つけ出し,その原因を洗い出し,解決策を案出することを通して,課題解決プロセスを共有化する。

問題は,組織の問題である以上,個人の問題意識から出発していようとも,全体の問題として,解決しなくてはならない。そのためには,個人の問題から,どう全体の課題へとまとめていくかが常に求められる。

《使用するもの》
 ・ワークシート
  事前課題シート
 ・ツール
  ブレインストーミング

 

 

【プロセスの狙い】

 各人の再確認した課題を刷り合わせ,各人の課題の中から,グループとしての課題を一つ選び出し,グループとしてそれを解決していくための“解決プランニング”を立てていく。
 @各人の課題の刷り合わせには,個別職務,業務のタイトルや名称にとらわれず,その具体的にになう仕事の中身を通して,組織の中でのポジション(意味と構造)を確認する。
 A各人の課題の中から,グループとしての課題を,単に足して二で割るのではなく,
  ・全体の仕事の構造を代表するケース
  ・共有化される問題構造をもっているケース
  ・課題は共通部分が少ないが,解決プロセスが共有化できるケース
  ・課題が困難で,その解決と実行プランを考えることが共通に意味があるケース
  ・個別で特殊だが,その解決プランが,参考になるケース
 等々から,主体的な課題としてひとつ立てる。この刷りあわせプロセスが,メンバーとの共通する土俵の確認につながるはずである。「そういう問題があるのか」「それは自分が経験したことと共通する」「そこは同じ行政課題につながる」等々。それを通じて,共有化できる課題を絞り込む。採択事例の提供者が,情報提供者となり,問題解決に必要な情報を提供しなくてはならない。

時間  内容 進め方

14:00

 

 

15:30

 

18:00

《講義》「問題解決のスキル」
−問題のとらえ方と解決手段の洗い出し

《実習》「課題の解決プランニング」

 @グループとしての課題の絞込み
        ↓ 
  A本当は何が問題なのかの再確認

 

 

◇問題解決のスキルには,
 @原因分析
 A目的・手段分析
 の2つのアプローチがあること,しかし@は,トラプルやクレームなど,「できて当たり前」のことができていないためであり,それよりは,より高い目標とのギャップをどうクリアしていくか,というAのアプローチの方が,創造的問題解決にふさわしい。


《使用するもの》
   ・ ワークシート
   ・ ブレインストーミング

【プロセスの狙い】
 問題はあるものではなく,問題にするものだ。こちら側がどれだけ問いを幅広く,奥行き深く立てられるかにかかっているか。まず,問題の幅を確定するところかにらはじめなくてはならない。何を解決しなくてはならない「問題」と意識するかは,その人が何を問題と思うかで,違ってくる。問題とは,現状と基準とのギャップだから,何に基準を置くかで,
 @理想との乖離を問題だと思う(理想との差を問題にする)
 A立てた目標や基準の未達や逸脱を問題と思う (目標未達を問題にする)
 B不足や不満を問題と思う(欲求や満足の満たされないことを問題にする)
 C価値や判断の基準からの逸脱を問題だと思う(価値や意味との距離を問題にする)
 等々に分かれる。

このギャップが問題だから,
 @こちら側が,どれだけ問題意識を持っているか
 Aそのために,第1に「何をしたいのか」「何をはっきりさせたいのか」「何を解決したいのか」がはっきりしなくてはならない。
 その結果,当初の「問題」とは異なる大きなギャップが問題として浮かび上がることもある。


【第3日】
問題を分析するスキル

時間  内容  進め方

9:00

 

 

 

 

 

 

 

 

1や:00

《実習》「問題の分析と構造化」


問題分析の鍵は,それを達成するために何をするかを,どれだけ具体化できるかにかかっている。それは,現実の問題解決でも同じで,それが単なる掛け声で終わってしまうのは,誰が,いつから,何から,どう着手するかまでが,詰めきれていないからだ。そこまで詰めなければ,実践のリスク,障害は見えない。つまり,「できるはず」が,「できたつもり」になる。

●絞った課題を,グループとして,どう解決し,どう実行していくかをグループ内で情報交換,討議し,全体でディスカッションすることを通して,組織としての解決行動のあるべき仕組みを考える。また解決プランニングを共有化する。

《使用するもの》
 ・ワークシート
  課題分析シート
    目標達成計画書
 ・ツール
  ブレインストーミング
 

 

 

 

【プロセスの狙い】

問題の分析とは,問題(期待値と現状との距離)を何で埋められるかを検証することである。

たとえば,以下では,問題=ギャップをクリアすべき課題@ABのうち,課題@をクリアすべき要因(手段1と呼んでもいい)abc,要因aをクリアすべき要因(手段2と呼んでもいい)イロハ……と解決手段をブレイクダウンしていくプロセスを例示する。

※要因は,目的手段分析では手段,原因分析では原因と読みかえる。

@ギャップの距離を埋めていく

期待値と現状との距離を解決要因(解決行動)で埋めていくことになる。たとえば,ギャップを埋める大きなも問題を@ABあるとすると,たとえば,問題@の距離をうめるために,同じように解決要因で埋めていくことになる。それを要因abcとすると,たとえば,要因aの距離を埋めるために,同じように解決要因で埋めていくことになる。それを要因イロハとすると,たとえば要因イをの距離を埋めるために,同じように解決要因で埋めていくことになる。同じ作業を繰り返すことで,問題@をスモールステップ化していくことになり,同じように,問題ABも繰り返すことで,ギャップ全体をスモールステップ化していくイメージになる。

Aギャップのツリー構造

それをツリー構造に描きなおせば,下図のようになる。目的・手段分析型では,ギャップを埋める手段を洗い出し,最適解決行動につなげるようにしていく。目標達成のための必要手段を洗い出していくことになる。

目的手段分析は目的のためにどういう手段があればいいのか、その手段のためにどういう手段があればいいのか、その手段のためにどういう手段があればいいのか………、と手段をブレークダウンすることによって、具体化していく。これが、モノ(商品)やコト(システム、制度等)の場合は、機能や働きの目的機能分析になる。


【第4日】
発見した 問題の分析と討議

時間 内容 進め方

9:00

 

 

 

 

 

 

17:00

《実習》「問題分析のスキル〜問題のとらえ方」(つづき)

 

《実習》

「分析結果の発表」

《まとめ》

 解決策立案のポイント

 

◇問題の構造化とは,問題=期待値と現状の距離を,以下にスモールステップにブレークダウンしていくかである。その組み合わせが解決策になる。

《使用するもの》

 ・ワークシート

  問題分析シート

 ・ツール

  ブレインストーミング

 

 

【プロセスの狙い】

 第2日から3日目にかけて,事前課題のうちの一つを事例として絞り,その課題(解決すべき問題とみなしたこと)の問題分析をしていく。解決のための具体的な手段を洗い出す。手段を具体化して初めて,その障害や困難は具体的な問題として見えてくるはずである。このプロセスを通して,事前課題シートでの各自の分析が妥当だったかどうかのチェックにもなる。

 なすべき目標と現状とのギャップを,取っている行動レベルまで具体化することが,解決策のプランニングにそのままつながっていく。解決策とは手段の組み合わせである。具体的な解決策を立てられるためには,期待値とのギャップを機能・手段で,スモールステップに置き換えていく。

ブレイクダウンした手段はすべて使うのではない。構成要素とその実現手段の最適化を図るため,手段を大胆に取捨選択し,組み合わせる。洗い出した手段を,@目標達成に寄与する重要度の高い手段あるいはその組み合わせを選択,絞り込み,A緊急に必要な対策,短期対策,長期対策に分けて,手段遂行のプランニングを立てる。

この選択は,「パレートの法則」(8020)である。問題の80%は20%の原因から生ずる。結果の80%は20%の手段からもたらされる。手段相互に関連性をつけ“へそ”(80%の解決を作り出す20%の手段)を見つける。これは,解決策があくまで仮説であるということを意味している。

 @手段具体化

Aスケジューリングを確認し,各自の事前課題を自己点検し,修正したり,再設計する材料とする。

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  • 「課題と問題とはどう違うか」については,ここをご覧下さい。
  • インバスケット,インシデントの進め方については,ここをご覧下さい。
  • ケーススタディの参考文献は,ここ,問題解決の参考文献は,ここをご覧下さい。

研修プログラム一覧
課題探求力開発研修
課題探求力開発研修プログラム1例
問題発見・課題設定力研修プログラム1例
問題の分析と解決プランニング
問題解決力開発研修
問題解決関連参考文献

 

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