出典；マッハ『感覚の分析』(法大出版局)
上図は，マッハの自画像である。寝椅子に横たわる自分が，自身にどう見えるかを示している。マッハはこの奇妙なデッサンを，「自己観察による私」と名づけた。鼻の左側に開けた視界に，肩の突端になびく髭，下方にむかって短縮された遠近法で，胴，肢，足と順次つづいていく……。こう見えるかどうかは，いささか眉唾だが，視界の狭さのアナロジーと見なすと，自分の限界と自分の限界を自覚する自己認知能力の制約といった，ふたつの限界が見えてくる。
一般に，リーダーとしての影響力が強まるほど，「よい情報」は，十倍ぐらいに増幅されて入ってくるが，「悪い情報」は，十分の１ぐらいに縮小して入ってくる。自分についてなら尚更である。しゃべっている通りには自分には聞こえないし，他人に見えているように自分を見ることはできない。自分を見る目を曇らせない「自己認知」の手がかりとして，“ジョハリの窓”が有効である。
“ジョハリの窓”は，「自分にわかっている自分／自分にわかっていない自分」「他人にわかっている部分／他人にわかっていない部分」の4つの窓に分けて自分を考えてみようとする。
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パブリック ①（自由の世界） 自分が知っている自分 ∥ 他人が知っている自分 |
ブラインド ②（盲目の世界） 自分が知らない自分 ∥ 他人は知っている自分 |
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プライベイト ③（秘密の世界） 自分が秘密にしている自分 ∥ 他人は知らない自分 |
アンノウン ④（未知の世界） 自分の知らない自分 ∥ 他人も知らない自分 |
第１は，オープン（パブリック）な部分。行動・感情及び動機について，自分がよく知っていて，他人にも知られている部分。ここには，「自分は……の人間である」と思っているし，他人もそう認めている。自他共に認めている自分の姿がある。ここでは，自分の考えや言動は容易に相手に通ずる。
第２は，ブラインドな部分。行動・感情及び動機について，他人からは見られ，知られているが，自分自身ではまだ知らない部分。ここでは，自分だけが自分のことを気づいていない。たとえば，周りは皆その欠点を認めているのに，自分だけがその欠点に気づいていない。自分が自分に盲目になっている。
第３は，クロウズド（プライベイト）な部分。行動・感情及び動機について，自分自身はよく知っているが，他人には意識的に隠している部分。ここでは，自分だけが胸に秘めていて，他人に知らせていない自分の姿がある。
第４は，未知の部分(わからない領域)。行動・感情及び動機について，自分も知らないし，他人にも知られていない領域。ここには，自分も他人も気づいていない自分の姿がある｡ ある意味では潜在的な部分。自分の知っている自分の姿は，①と③だけである。①と③でしか，自分の姿は把握できない。
オープンの領域は，“公的自己”とも呼ばれる領域である。ここでは，お互いはすでにわかっていること（共通項として知っていること）を基盤として活動できる。相手に疑心暗鬼にならず，自分を隠す必要もなく，自分の内的資源を十分活用できる。チームワークが成立する基盤は，ここである。リーダーに求められるのは，ここを広げる努力である。まずは，自分が何を目指し，何をしようとしているかを，広くメンバーに表明し明示すること。と同時に，メンバーからのフィードバックを受止め，自分の知らない部分，気づいていない部分を受けいれることによって，ブラインドの部分を減らすことである。でなければ，リーダーは裸の王様になる。聞く耳は，リーダーシップの根拠であり，リーダーの力量を左右するものなのである。
明治維新後35年も経って出版された『痩我慢の説』で，福沢諭吉は，幕末の勝海舟の政権運営を，「予め必敗を期し，その未だ実際に敗れざるに先んじて自ら自家の大権を投棄し，只管平和を買わんとて勉めたる者」と痛罵し，「立国の要素たる痩我慢の士風を傷（そこな）ふたるの責は免かる可からず。殺人散在は一時の禍にして，士風の維持は万世の要なり云々」と厳しく断罪した。しかし，福沢から送られたその本へ，勝は「行蔵は我に存す，毀誉は他人の主張，我に与からず我に関せずと存じ候」と素っ気なく返事しただけでした。勝のその返事の後背にあるのは，福沢への痛烈な冷笑であり，おのれへの強い矜持です。勝の口癖を借りるなら，「機があるのだもの，機が過ぎてから，なんといったって，それだけのことサ」であり，そのとき，百難を引き受けたのはおれだ，と勝は言っている。両者の見ていた危機が違うのだといってもいい。「徳川幕府あるを知って日本あるを知らざるの徒」でしかない，「学者だから，自分などの通る道とは違う」のだ，と勝は言い切っている。
危機とは，誰の目にも見える状態になったら危機ではない。やりすごさなければならない危難でしかない，といえば言い過ぎだが，いまここに危機がきても，それが危機と見えないときこそが，最も危機なのではあるまいか。
一般に，リーダーに求められる役割は二つとされる。
第一は，向かうべき方向と方針を提示する役割。自分たちの立場と目指す方向を示す「旗」を立てる“旗降り機能”であり，組織の目的を実現するために，何のために，何をするのかという“旗幟”とそれに不可欠な意思をメンバーに明確に提示しつづけることである。これは既に触れた。
第二は，その方向と方針に向け，メンバーを奮い立たせ組織の力を盛り上げる役割。立てた「旗」を実現するために，ヒト・モノ・カネ・チエをどう効果的・効率的に結集させ，盛り上げていくかの仕組みや仕掛けを工夫する“仕掛けづくり機能”（あるいは維持機能）と呼び，目的達成のために，組織メンバーの協働態勢づくりをどうしたらいいのか等々，組織力が発揮できるようたえず努力・工夫することである。
【組織はメンバーの様々な役割遂行の函数である】 【メンバーのリーダーシップを束ねられるリーダーシップが求められる】
重要なことは，リーダーシップとは，リーダーのみにあるのではなく，それぞれの立場の者が，その責務を果たすために発揮すべきものだ。ひとりひとりの役割遂行に伴って発揮されるメンバーのリーダーシップは，リーダーのリーダーシップに収められるべきものではない。それなら，リーダーの器量以上に組織力は大きくならない。そうではなく，リーダーのそれをはみ出すようなメンバーのリーダーシップを束ねられ，ひとつの方向に向けていけることこそが，リーダーに必要なリーダーシップなのだ。そのためにこそ，仕掛け作りの機能が重要になる。それによってリーダーシップの器量そのものも大きくなる。
多く，危機は末端に感知される。末端こそが組織やシステムの矛盾と向き合うものだからだ。幕末危機を意識し，問題意識が旺盛だったのは，幕藩体制というシステムの下級武士であった。いまのままの組織を維持しようとする向きには，末端の問題意識や危機意識は邪魔でしかない。リーダーシップが必要なのは，組織維持のためにメンバーを束ねることではない。末端の危機意識，いまのままでいいのかという問題意識を拾い上げ，単なる個人の危機意識を組織の危機意識とすること，そこでこそ，リーダーの旗振り機能が求められる。リーダーは孤独だからといって孤立しては個人技を出ない。メンバーの危機意識を束ね，それをどう乗り切るかを旗として掲げるリーダーシップこそが求められる。勝には，その耳があったことは確かである。
